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市场啤酒论文 孙明波:青啤式越冬战例

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为什么?回首“最为困难”的2009年初,当时很多企业可谓是忧心忡忡,但青岛啤酒却显得格外精神抖擞.以2月气势如虹青岛啤酒经销商年会为例,让人感觉不到什么寒意不说,当时孙明波的脸上,也写满了微笑与自信.因为在他和决策层看来,青啤早就为此准备好了“棉衣”,还手握“三个全力以赴”的危机应对利器,有总结称之为“青啤式的越冬战例”.

事实是,一年下来,青啤依靠这样“御寒术”,不仅从容抵御了这场严冬,而且利润大增,品牌价值飙升,可谓“名利双收”.

而再次专访孙明波,明显看得出,他对这一年的青啤走势相当满意,经历金融“冬天”的青啤不仅没有“跌膘”,还实现了“长壮”,尽管脸上还是那副常态的平静,但难掩一种发自内心的喜悦. 体现智慧的判断 回味严冬大背景下的青啤表现,孙明波给出的第一个答案是提早判断.

他告诉记者,过去的一年非常不平凡,其中固然有金融危机的背景,但对青啤来讲,还有其它一些问题,比如股东的变化等.但是在董事会的正确领导下,管理团队努力进取,采取一系列措施来克服困难,最终还是取得了比较满意的成绩.

首先一点,在于青啤对整个宏观形势和啤酒行业形势有比较清醒的判断,而且彰显.而恰恰是在别人缺乏市场投入资金、科研开发收缩、广告大幅减量的环境下,青岛啤酒显示出了优势,这也为青啤在冬天的大有作为提供了难得机会.

记者点评:类似分析、判断在青啤发展进程中绝不是第一次,也不是最后一次.之前诸如提早一步的海外上市、与国际大公司合作、富有特色的扩张与整合等一系列令人津津乐道的举动,无不体现了这支优秀团队一贯的学习高度、宽广胸怀与精准的战略分析.看得出,若要实现董事长金志国“到国际赛场比赛”的梦想,学习、分析以及战略的前瞻性和敏锐的洞察力,坚持“用未来思考今天、用今天成就未来”的观念,未雨绸缪则是必须的. 手握“利器”的从容 说到具体如何越冬,这位一向谦逊的老总说,除了清醒判断外,还在于有着清晰的应对措施,归结起来,就是青啤年初提出的“三个全力以赴”,即“全力以赴开拓市场,在保证质量的前提下全力以赴降低成本,全力以赴防范金融风险”.

他具体解释说,作为青啤应对危机的指导方针, “三个全力以赴”是在冬天别人后仰、收缩、甚至冬眠的时候,青啤在前倾,在保持进攻的姿态.这“三个全力以赴”是以市场为主导和先导的.是通过开拓市场来降低成本,也就是通过增长收入,通过进取和开拓来防范风险的.而不是被动地减少输出和被动地压缩费用.

之所以敢在经济危机的环境下作出这样的举措,也是基于青啤的资源和能力.从能力方面来讲,经过几年的整合,不论是管理能力、组织能力和市场运作能力都有很大提高,企业的经营效益各项指标都在行业当中处于领先地位.有资源、有能力,就不怕危机了.所以危机对别人是困难,对青啤可能是甩开竞争者的机遇.

“全力以赴开拓市场”,是依照青啤品牌带动下的发展战略,坚定不移加强品牌建设,借助NBA国际化平台,系统策划实施体育营销战略提升品牌价值;大胆整合市场;建立区域市场的竞争优势;按照“1+3”的品牌战略,持续优化产品结构和运营管理体系,全力开拓市场.数字表明, “青岛啤酒”品牌价值的增长率,在过去的一年可达到25%以上.

在此,有必要说说青啤收购济南趵突泉啤酒的举措.收购趵突泉啤酒不是收购有形资产,完全是收购其无形资产,收购的是品牌和销售网络,其有形资产连一个螺丝钉都没有收购,土地、设备、厂房,全部留下了.收购的是市场,看到的其实是市场的价值远远高于有形资产的价值.

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在这一过程中,还得需要组织保障,手掌变拳头,抱团凝聚力量.2009年,青啤在组织上也有较大的调整,使专业化愈加贴近市场.具体表现是,整个组织基本上被分成了三大块,突出的是“营销团队”和“制造团队”.这个冬天,他们的专业化、竞争力的发挥尤为突出,特别是在产品组合方面、高端市场方面,取得了较大的突破.

在制造方面,青啤更是秉承了公司100多年的质量、精益求精的文化.通过制造团队这种专业化的竞争、专业的人士和专业的市场,在54家工厂实行了“质量管理,生产管理,计划管理”,基本上实现了统一的、一致化管理.而体现在生产效率、产能利用率、资金周转率等方面,青啤都走在了全行业前列.

“全力以赴降低成本”的措施,主要是通过提高效率来降低成本.如果资产周转比竞争对手快一天,就可以取得很大的优势,所以青啤的优势就是周转率的提升,包括流动资产的周转,包括存货等.通过一系列措施,全年节约3-4亿元.

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还有一个就是“全力以赴防范金融风险”,这一方面的工作落实在青啤公司总部.首先是防范投资风险,即对于所有投资,逐步研究审核,必须符合整体战略,否则一律筛选掉.另一方面,加强对整个公司的系统控制.

记者点评:青啤的越冬事实再次证明,一个富有底蕴和从长计议的企业有能力战胜危机,怕的是企业的短期行为.其实经济周期也好,危机也罢,都是一种必然的规律,中国制造若要出人头地,根本还在于青啤董事长金志国所倡导的系统力建设,系统力的打造,会使企业经受风浪的能力更强. 这个判断始于2008年.当时青啤就在公司战略研究分析中发现了股市、楼市疯狂的泡沫和全球经济发展的趋势隐藏着秋后收获后的冬季萧条,感觉到经济衰退周期马上就会出现,已感知并开始准备企业需要的“过冬”资源了-2008年青啤发行分离交易可转换债,融资15亿元,并为2009年行权成功,再融资11.9亿元埋下伏笔. 很快青啤的判断应验了,经济危机来势凶猛,其结果是导致出口和国内市场出现了很大的下滑.啤酒行业在2007年是增长14.7%,但是到2008年,仅增长5.5%.下降的幅度是非常大的.

不仅如此,危机之下,很多企业的资金链断链了,但青啤未雨绸缪,率先在金融危机爆发之前融资15亿元,此时“保暖”效果

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