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分包专业!大型建筑施工总承包企业之专业化建设管理

该文是分包专业论文范文,为你的写作提供相关参考。

1z20-6.2.3施工专业分包合同的内容 视频 : 专业分包合同范本 1、★如何加强分包和分包商管理2、★俄惊现火星神童,预言核战后中国主宰世界3、★巨型UFO曾现身广州:事件真相震惊国人4、★黑龙江悍匪呼兰大侠迷案真实性曝光

陈子望1,2

(1.同济大学 上海200092;

2.中建五局第三建设有限公司 湖南 长沙410000)

【摘 要】本文介绍了大型建筑施工总承包企业专业化的基本内容,实施专业化的必要性,专业分公司的建设与管理以及对分供方的管理.

【关键词】专业化;施工总承包;专业分包;劳务分包;分供方

1.专业化的基本内容

1.1专业化的相关概念.

1.1.1施工总承包单位.取得施工总承包资质并与建设单位签订施工总承包合同的企业.施工总承包企业可以承接施工总承包工程,对所承接的施工总承包工程可以全部自行施工,也可以将其中的专业工程或劳务作业依法分包给具有相应资质的专业分包企业或劳务分包企业.

1.1.2专业分包单位.取得专业承包资质并与建设单位或者施工总承包单位签订专业工程施工合同的企业.专业分包企业可以承接建设单位发包的专业工程和施工总承包企业分包的专业工程,对所承接的专业工程可以全部自行施工,也可以将其中的劳务作业依法分包给具有相应资质的劳务分包企业.

1.1.3劳务分包单位.取得劳务分包资质并与施工总承包单位或者专业分包单位签订劳务施工合同的企业.劳务分包企业可以承接施工总承包企业或专业分包企业分包的劳务作业.

1.1.4 分供方.对专业分包、劳务分包、材料供应商、设备供应商、周转材料租赁商、机械租赁商等施工总承包单位产业链下游企业的统称.

1.2施工总承包企业专业化的具体内容.

1.2.1是否要成立专业分公司.施工总承包企业的业务重心是总承包管理,而总承包管理的主要对象为分供方(包括专业分包、劳务分包和材料设备等供应商),本文要解决的主要内容是大型建筑施工总承包企业是否要成立专业子公司?又应该成立哪些子公司?以及如何与其他的专业分供方建立起战略合作关系?

1.2.2对专业分公司的建设与管理.提出专业分公司成立的条件和资源要求,解决如何经营管理的问题.

1.2.3对分供方的战略合作与管理.解决除自有专业分公司以外的分供方的战略合作与管理问题.

2.实施专业化的必要性

2.1社会分工的需要.随着建筑工业化、社会化大生产的发展,建筑施工领域的分工会越来越细化,相应的分包单位也会越来越多.同时随着建设项目的体量越来越大、建筑功能越来越齐全、建筑材料和工艺越来越多样化,在不断地催生新兴的专业分包的同时,施工总承包企业必将更多地依赖各分包单位才能完成总承包施工内容.原来的施工总承包企业那种管理模式(采购所有材料设备、招聘所有的施工工人,全部自行组织施工)已经很难适应当前建筑市场的发展,建筑施工领域的专业化程度会越来越高.一方面,总承包管理企业依托各专业分包的专业管理,可以把主要精力集中到总承包管理的轨道上来,做好总承包管理工作;另一方面,总承包管理水平的提高又会促进各专业分包管理能力的提升,促使专业分包公司的大发展和专业化集中度的提高.

2.2风险管理的需要.按照风险管理的原则,风险最好是由承担风险能力最强的主体来承担.而专业公司无疑是承担相应分部分项工程施工的最好选择.专业分包单位拥有一支对某一分部分项工程施工非常有经验的一线员工队伍,对此分部分项工程的所有细节(包括进度、质量、安全、成本、现场文明施工)有精准的把控和强有力的执行力,有适合此分项工程管控的管理模式以及优良的装备等等.当风险事件来临时,专业分包可以降低和化解风险的程度,让损失减少到最低[13].

2.3利益分配的需要.中国建筑股份有限公司是中国最大的建筑企业,其2010年新签合同额8015亿元,营业额3704亿元,其统计的细分指标可以代表中国建筑行业的整体水平.《中国建筑2010年度报告摘 要》中列出了总包和各专业分包的利润水平(见表1).

中建十大专业公司的平均营业利润率为4. 0%,远高出房建总包的营业利润率2. 3%.这样的结果是市场行情的一个真实反映,现在的专业分包的利润普遍高于总包的利润.在当前的建筑业市场环境下,总承包企业过多,竞争相当激烈,在投标报价时候杀价到白热化的地步,而专业分包竞争激烈程度相对要小些,这在利润率上就反映出来了.某些建设单位在与施工总承包企业签订施工总承包合同时,往往要求将总包施工内容中的部分分包(如钢结构、门窗幕墙、外墙保温、精装修等)设为甲方指定分包或者直接分包,将钢材、商品混凝土设为甲供材料等等,这些都是建设单位的不规范行为,目的就是不让总包单位赚取其应得的利润,有人把该现象比喻为“开发商吃肉,总包啃骨头”.

办企业的最根本宗旨是为客户提供优质的产品和服务,同时要获得合理的利润回报,以支撑自身的健康发展.专业分包在产业链上处于总承包的下游,总承包商在取得总承包资格后自然不会将利润相对较高的分部分项工程分包出去,除非自己没有相应的专业队伍.

2.4资源配置的需要.目前建筑市场的专业承包公司的数量较少,能够拥有专业施工特色、在技术和管理上形成核心竞争力的专业分包商更少.施工总承包商在竞投高、大、精、尖的工程时,如果没有强有力的专业分公司做支撑,就很难在竞争中取胜.

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大型的建筑施工总承包企业可以整合企业内部的资源成立相应的专业分公司,或者在集团内部成立专业公司,形成企业的资源竞争优势,以降低对外来专业公司的依赖程度.

2.5人才培养的需要.施工总承包企业为了总承包管理工作,需要储备大量的其他专业人才,如给排水、电气、空调、通风、电梯、智能化、计算机、建筑材料、钢结构、预应力等,而不仅仅是土木工程专业的人才.如果没有相应专业分公司这一平台,就很难培养出过硬的专业人才,光靠从社会上引进成熟的专业人才不是根本的办法.综上所述,施工总承包企业应走一条总承包带动专业化、专业化支撑总承包的发展道路.

3.专业分公司建设与管理

3.1应成立什么样的专业分公司.

3.1.1要有自己的“常规部队”.依据建筑工程施工总承包合同和建筑工程中普遍含有的分部分项工程和材料、设备的分包内容,成立如桩基、机电安装(水电安装)、智能化、消防、商品混凝土公司、钢管租赁公司等.

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3.1.2要成立“特种部队”.依据技术含量高、易形成技术壁垒、科技创新空间大、能显著提升公司科技水平的分包内容,成立如钢结构、预应力结构、索膜结构、特种设备安装公司;依据新兴产业和节能环保的分包内容成立门窗幕墙、保温、节能公司.

当然,在选择成立以上专业公司时,不能求大求全,要根据自身的实际情况,以市场需求为导向,以办出专业特色为目标,有选择性地成立相应的专业公司,要有所为,有所不为.成立专业公司之后,要有定期考核机制,如长期不能取得突破,该撤消就得撤消.当市场出现新的机遇时,要审时度势,果断地成立新的专业公司.总之,对于市场战略,要有前瞻性的判断和动态化的管理.

而对于工程主体结构施工需要的大量劳务队伍,像木工、钢筋工、泥工等,应通过建立合作伙伴的关系来吸引劳务分包,而不再由大型的建筑施工总承包企业来成立劳务分公司.

近年来,中建总公司成立了表1所列的集团内的专业公司,在相应的领域占有很高的市场份额;中建五局成立了工业设备安装公司、装饰幕墙公司、商品砼公司、隧道公司、铁路公司、建筑节能科技公司;中建五局三公司最近几年经过不断的调整,现有市政分公司、安装分公司、混凝土分公司.这些专业分公司都取得了较好的业绩.

3.2怎样建设与管理专业分公司.

3.2.1标准化的组织机构.从成立之初开始,就应按二级机构的标准配齐领导班子和职能部门,而不是走一步看一步,随随便便地配置一两个领导和部门.这样,从一开始就可以高起点、高标准地开展各项经营管理工作.

3.2.2专业对口的管理人员.专业化的公司离不开专业化的技术和管理人才.公司在“招兵买马”时要侧重于专业特色和专业对口.一流的专业化人才才能培育出一流的专业化公司.专业公司要吸收和培养研发型人才,将人才战略作为第一优先执行的战略来实施,努力做到依靠专业人才对施工核心技术的研究和开发来促进企业朝着可持续发展方向不断迈进.

3.2.3技能熟练的操作工人.专业公司需要大量的技工,应通过社会招聘、农民工培训上岗、职业技术学校定向培养等各种方式储备技工人才库.对于那些技术操作难度大、工艺复杂、危险性较高、大型机械设备操作的技术工人,应该建立长期的合同关系,以稳定队伍,形成竞争的优势.今后建筑用工市场会出现技术工人紧缺的局面,因此,各专业公司应想方设法吸收、培训技术工人,以保障专业公司的技术优势.

3.2.4精良的机械设备.装备是否先进代表着企业生产力水平的高低,拥有高性能的机械设备可以大幅度地提升生产力.专业公司在发展过程中,要始终坚持以装备的升级改造来带动生产力水平的提高.在机械设备的装备上,专业公司一定要舍得投入.当专业公司发展到一定的阶段时,一定要引进和配置代表行业先进水平的机械设备,以提高功效、改进工艺、保障施工过程产品的质量和安全,从而提升企业的竞争力.

3.2.5对内对外同时拓展业务.对于“常规部队”,业务的承接以对内为主,在生产能力剩余时可适当对外承接业务;对于“特种部队”,由于内部的施工任务很难保证规模,所以要在保障对内的前提下,积极对外拓展业务,通过规模发展来促进品质提升.

4.分供方管理

再强大的施工总承包企业也不可能成立所有的建筑施工专业公司,再加下游产业链中有许许多多跨行业的材料设备等分包商,有所为、有所不为才是创业之道.为了组装社会优势资源、形成战略同盟,规范分包管理行为、降低公司运营风险,更为了提高施工总承包管理能力,加强分供方管理已成为重中之重.

4.1对分供方管理重要性的认识.

4.1.1加强分供方管理是提升履约能力的需要.我国目前建筑业总产值逐年走高,而建筑市场的劳动力却急剧减少,供需矛盾逐渐显现.中国经过这么多年的发展,人口红利的优势已经用尽,现在更多的是人才优势,大学生就业比农民工困难,找个农民工比找个大学生还要难,建筑施工行业的劳动密集型的特点是没有改变,机械化作业程度低.所以,建筑施工企业在资源组织方面,特别是劳务队伍的组织上遇到了前所未有的困难,拥有足够的分供方资源才能保证合同履约和提升战斗力.

4.1.2加强分供方管理是控制建造成本的需要.建筑市场容量在持续放大,分供方资源却在日益减少.这种双重矛盾导致建筑业企业的资源越来越紧俏,成本越来越高.作为总包企业,只有通过加强分供方的管理来控制分包价格的增速和增幅.作为企业上游的业主,给的合同条件往往是刚性的,通过市场的恶性竞争千方百计地转移风险.工资的上涨是大势所趋,不可避免,至少我们要努力控制分包价格的增速和增幅,不能无序的增长.

4.1.3加强分供方管理是增强市场竞争力的需要.分供方资源价格的上涨,导致了建造成本的大幅攀升,但是公司作为总包企业面对的还是买方市场,僧多粥少,竞争的激烈程度一点都没减少.总包的竞争愈演愈烈,业主的管理能力越来越强.项目管理能力的好坏直接印证企业竞争力的问题,虽然我们的分供方管理能力不能等同于项目管理能力,但是分供方管理能力是项目管理能力的重要体现.企业市场竞争的强度取决于对战略合作资源的垄断程度,谁垄断的战略合作资源多,谁的话语权就大一些.要想在这个上下挤压的产业链中生存下去,分供方管理占据着举足轻重的地位.

4.2分供方分类管理.

4.2.1总则.为了组装社会优势资源、形成战略同盟,规范分包管理行为、降低公司运营风险,提高施工总承包管理能力,实现合作双赢,公司对合作过的分供方实行分类管理,挖掘和培育优秀分供方,淘汰不合格分供方.

4.2.2管理机制.公司每年更新一次《合格分供方名录》.二级机构每年年底将经本单位综合评价的合格分供方名录及基础资料报公司,公司工程部组织对工程分供方进行核查、公司法律事务部组织对物资设备分供方进行核查,公司机电部组织对机电类分供方进行核查,经主管领导审核,总经理核准后,于次年年初由公司商务合约部汇总发布公司《合格分供方名录》.

4.2.3评价标准.主要对分供方的人员素质、现场管理能力、履约能力、服务质量、诚信经营等几个方面进行细分,再对每一条款设定一定的分值,由参加考核评定人员进行打分.

4.2.4评价方法.分供方根据核定分数高低分为优秀、合格、基本合格、不合格四个级次,其中优秀原则上不超过15%.并应注意:首次使用且其分供合约尚未完成的分供方以及在合作过程中分供方虽然存在一定问题,但仍可继续观察使用的分供方均列为基本合格.对于首次使用的分供方,应在合格分供方名录的备注栏内注明“首次使用”.考核评定为基本合格及以上的供方进入《合格分供方名录》,考核评定为不合格的供方,取消其合格分供方资格,并在《合格分供方名录》中注明其为不合格供方,禁止以各种名义进入公司承担分包或物资设备供应任务,二年后如其提出申请则应重新考察评价.二年以上未与公司发生过合作的《合格分供方名录》内分供方,应经重新考察合格后在新版名录内列为基本合格,并在合格分供方名录的备注栏内注明“重新考察”.否则应从《合格分供方名录》中删去.

4.2.5不合格分供方.对于在合作过程中发生以下事项的分供方,一律列为不合格供方:

(1)分包工程未完工或合同约定的物资设备供应未完成,因分供方原因中途退场的.

(2)所分包工程发生重大质量、安全或环境事故的.

(3)履约过程中或完成后引发严重法律纠纷;履约过程中或完成后聚众闹事情节严重的;发生纠纷未报项目经理和二级机构主管领导调解,即向政府或政府主管部门上访或向法院起诉的.

(4)因自身原因给公司增加不良记录,给公司信誉造成重大影响的.

(5)其它严重违反合同约定的情况.

4.2.6激励机制.公司发布的《合格分供方名录》内不同级别的合格分供方享受不同的公司内部市场准入及优惠待遇.

4.2.6.1优秀分供方:

(1)直接邀请其参与议标,采用评分制时,每次投标总分加5分.

(2)可直接进入公司各单位参加分包工程或大宗物资设备供应投标.

4.2.6.2合格分供方:

(1)可邀请入围投标或议标.

(2)经公司商务合约部批准,可跨地区、跨单位参与投标.

4.2.7最诚信分供方.每年度,公司组织一次分供方评比,先由各二级机构推荐3至5家候选单位;由公司各相关部门进行评选;在各单位推荐的分供方中选出10家以内的最诚信分供方并报总经理批准.对最诚信分供方,公司将颁发证书并在全司通报、网上公示,并可邀请其参加公司年度工作会议.可直接邀请参加独家议标,履约保证金按最低标准缴纳.

参考文献

[1] 李昆红,邵礼慧,施工总分包模式下专业分包企业竞争力现状与对策研究,中国新技术新产品,2008(4):21~23.

[2] 朱兴土,分包模式孰优孰劣,施工企业管理,2011(8):92~ 93.

[文章编号] 1006 - 7619( 2012) 03 - 24 - 228

[作者简介]陈子望(1974.10 -),男,学历:同济大学在职研究生,工作单位:中建五局第三建设有限公司,项目经理.

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