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终端产品!滚刀肉的二批商

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心系天下W2013媒体见面会—马总就天翼终端产品布局和销售战略答记者问 视频 : 终端产品 英文 1、★刍议融媒体“中央厨房”的“厨师”技艺2、★阿里学弈“车业大棋”3、★布艺企业:展会上的内销新思路

品牌主导下的白酒产业,二批商的价值因环境、具体品牌及其所处阶段的不同而异,在酒企主导资源配置的前提下,二批商所起的作用始终在变化.

面对负面的舆论导向和部分酒企的“绝情”之举,二批商们的处境到底如何?他们又有什么话要说?为此,我们的记者深入市场,分别采访了四川、湖南、河南、陕西等地的二批商.

魏英:看我七十二变

魏英是在白酒市场摸爬滚打了十几年的老江湖,在成都周边的双流区域市场深耕多年.在她看来,不管行业形势是好是坏,像她这样的二批商,永远都有自己的存在价值和生存方式.

“去中间环节不是什么新鲜事,很多厂家多年前就在这样搞.但现在真正能做到控制终端,绕开我们的几乎为零.”在谈到目前许多酒企进一步压缩渠道空间,加强终端掌控这个问题时,魏英觉得她目前并不压力山大.

“现在他们提的这些东西,我觉得还是过于‘理想化’了.”在魏英看来,厂家如果有足够的人力、财力和精力,自然是可以深入到县、镇一级市场上去的,但这样一来,就必须直面在区域里精耕多年,拥有稳定资源和人脉的经销商,这样的后果很可能是产品价格变得更加混乱.同时,魏英也不看好酒企这样做的成本,“如果厂家要掌控终端,就意味着更多的人力投入.且不说现在的人力成本高得吓人,就连看似简单的人海战术考验的也是厂家的硬实力.而且,县、镇乡一级的渠道市场错综复杂,在短期内是很难立竿见影的,又有多少厂家耗得起呢?”

魏英认为,如果企业没有实力和勇气沉下去,那么,二批商手里的终端资源就还是牢牢地握在其手中的.“我们从总代或大经销商那里拿货,利用和终端多年来建立起的默契,根据产品的定位,把货迅速地铺到市场上去.这个工作目前没有几个厂家能做好,而手头上握着多个品牌的大经销商们则不愿去做.”

深度分销或其他控制终端的手段大多意味着高额的成本付出,把早已被瓜分的终端市场重新整合,再握到自己手里将是一个长期的过程,这将让很多企业无法坚持或者有心无力,最终还得回到原路上来,和经销商们结伴而行.魏英告诉记者,前几年白酒行情出现大幅下滑时,各大厂商和总代们大肆放货,现在市场上许多品牌的产品依然是供大于求,而这些产品的消化和稀释也离不开二批商们.在她看来,被淘汰的产品或是量大的老款产品一直积压在库房里,或是堆在中下游渠道里,这必定会影响厂家推新品或整合产品线.事实上,很多厂家愿意把库房里的这类产品直接打包扔给经销商,让他们去消化,而这些经销商手头上又有着自己的二批商资源,于是,这些产品就这样被层层分解掉了.“你去看看成都华丰批发市场里的经销商们,他们能熬过来坚持到现在,就证明了这个市场是有他们的位置的.”魏英说.

时间往前倒推10 年,在那个白酒较为疯狂的时代,魏英用积累了几年的资源去做了沱牌和老窖的代理商,并认为这会是一条较为安全稳当的途径.“大家都希望跟大厂合作,毕竟政策支持力度大,信誉有保证.虽然保证金较高,任务指标要求也比较严格,但那时行业整体需求旺盛,所以不太担心后续销售的问题.但几年后,行情下滑严重,我不得不转变了‘抱着大腿不放’的经营方式,把鸡蛋放到了更多的篮子里.”

“这几年酒企自己都赚不了钱,我自然也没抱太多奢望,只是觉得换种方式生存比坐着等死要好.”魏英说,在白酒最困难的时候,她选择了进入白酒企业,成为了一个区域品牌的大区经理.而在企业的两年时间里,她进一步扩宽了自己的渠道,也学到了许多市场推广技巧和团队管理的方法.2015 年,魏英离开了企业,又回到了市场上来,成立了鸿锦泰酒业有限公司.利用之前的关系,她以比较理想的价格接了不少转行经销商的货,除继续主营国窖1573 外,她手中还有几款中低端白酒.“现在大环境不好,传统的商超、酒店渠道的回款压力比较大,而我手头上的资金有限,所以我现在主要走团购和微信渠道卖酒,因为基本是现款现货,风险就小了很多.”魏英透露,团购业务的开展主要依赖于她多年积累下来的企事业单位客户,而在微信渠道上,除她自己的朋友圈外,她还通过添加一些白酒交流群和销售群逐渐形成了新的人脉关系.“很多省外的酒商对这边二批商手里的老产品或库存货比较感兴趣,他们提出产品需求,我就去给他们找货,不求赚多少,先把联系建立起来再说.”

2013年4月16日 同洲发布全新飞系列终端产品“飞TV”现场视频 视频时长:1:08:10 2013年4月16日 同洲发布全新飞系列终端产品“飞TV”现场视频 播放:19880次 评论:10705人

后来,魏英觉得瓶装酒市场处于深度调整期,难做,中高端散酒市场却可能蕴含着新的商机,于是她很快又做起了散酒生意.但做了半年多,因大部分消费者对散酒的印象还停留在廉价、低品质上,业务没有进展,她果断地做出了撤的决定.“做出这个决定,我联系了厂家,结果他们派人过来撤酒时,我已经通过在网上发布信息,联系上了一个安徽的经销商,把这批散酒卖给了他.所以说,我们这批做白酒的,最大的优势就是灵活.”魏英如此说道.

在采访中,魏英一再强调二批商未来的生存空间依然很大,在她看来,对于有实力的二批商而言,与其升级做区域经销商或代理,不如自己去找厂家合作,开发产品自营.她告诉记者,她的很多同行就是这样摇身一变成为某某酒的区域总代理的.“像我这种摊子小的二批商,如果哪个厂家的渠道扁平化政策给我的压力太大,限制太多,我再去找一个品牌来操作就行了.现在市场上大大小小的白酒品牌多的是,我不愁没产品做.”魏英不无轻松地说.

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尝试,改变,再尝试,再改变……二批商在这个市场里生存的最大筹码,可能就是他们的灵活多变.任何一个二批商都会根据不同时期的市场需求来调换自己的产品和经营思路,并且,很多二批商不只是涉足了白酒,他们手上可能还有啤酒、红酒、饮料以及副食品等经营品类,涉及其他行业领域的也不鲜见.

郝阳:我有用,求被控

在许多人眼中,二批商长期游离于厂商之外,他们大批的接货、依靠有限的利润空间存活、忠诚度很低、唯利是图……然而,这样的二批商写照正在被改变,现在的二批商,不仅在其所处的区域发挥着影响力,也正在成为终端服务的提供者.

4 年前,洛阳同亨商贸有限公司总经理郝阳成为了一名二批商,主营杜康与五粮人家两个品牌,至今没有更换过.“我们二批商为了维护客户关系,现在也在着手做终端服务.对于厂家与经销商去二批的行为,我想说,‘直控二批商,就是直控终端’.”

不难发现,在过去,酒企素来是并不重视二批商的.酒企把更多的精力放在了关注经销商、终端和消费者上.大部分经销商的功能其实就是向酒企打款进货和向二批商发货,从这个层面上讲,经销商就是一个酒企和二批商之间的产品连接环节(即产品加价中转仓库).随着终端的强势,不少人认为二批商将会进一步被边缘化.而经销商在获得酒企的认同后,因掌握更丰富的资源而有可能绕开二批商,直控终端.

郝阳认为,这种边缘化只是暂时的,二批商已经不再是曾经的“唯利是图”,他们正在通过掌握终端而变得越来越不可忽视.郝阳告诉记者,四年来,他已经建立起了自己的终端销售网络,其中包含终端、客情、本地直销资源等.

郝阳说,二批商们也在转型,他们利用自己与终端零距离的便利,和终端客户建立起了很亲密的客情关系,并以此来维护产品的占架率和开发新客户.对于酒类来说,二批商依然是大品牌全面覆盖市场的战略资源,企业要上规模,必然就要有二批商,特别是某些终端消费价值高的产品,更需要依赖实际掌控大多数酒店终端的二批商.除此之外,二批商在新品快速进入终端的过程中,也起着至关重要的作用.

二批商因其固有的所在地而具有优势,这种优势主要表现在客户对他们的信任感上.“没有二批商的市场是不完美,不健全的市场.”郝阳认为,从产品角度考虑,二批商主要就是运作市场上的成熟产品,而对于新产品来说,启动二批商的主要目的则是达成迅速铺货和快速分销.和经销商相比,二批商有其独特的生存优势,甚至能办成经销商办不成的事.比如给小零售店供货压款的这种事,二批商就会比经销商处理得更好.

郝阳告诉记者,在许多行业的区域市场和主流渠道中, 二批商仍是渠道中的重要成员.二批商是批发和零售的重要环节.二批商群体广而深的辐射面,是一批商和厂家很难完全替代的.二批商的取消,必然造成渠道体系的弱化.行业的性质和区域市场的特性决定了二批商存在的意义.

“对于经济消费水平低、市场范围广、终端密度低的三、四级市场来说,较低的盈利能力是无法支撑渠道扁平化的营销成本压力的.这时候,二批商就是最好的选择.”郝阳说.“除此之外,二批商也能承担终端维护的职能.营销的本质在于和客户建立起长期的交易关系.当前,二批商为了和终端建立长期的合作关系,非常看重对终端的维护和管理.而这样的工作,无论从成本的角度还是分工的角度来说,二批商都是最合适的人选,他们是直接服务于终端的群体.”郝阳说.

而对于“二批商只看重利益,达不到分销”这一典型的批判型观点,郝阳表示,不少新产品一上市,经销商启动二批商却不重视产品的成熟度.直分销,只有直的程度够深才能形成分销的有效互动.“只有产品在核心终端有一定的热销度,才能进行分销,而不能一味的让我们直接去进行分销,且把效果不佳的责任推到我们身上.”

缩短销售渠道,直面终端,这是市场销售发展的必然趋势.面对白酒企业们的“磨刀霍霍”,郝阳却很淡定.“我们二批商承担着承上启下的关键作用,我们能延伸经销商的网络、加强经销商的实力,也可以成为经销商的分仓库.”郝阳表示,好的二批商不仅可以完成正常的商品分流,甚至可以提前将资金打入经销商的账户,协助厂家和经销商做好产品的推广工作.

在二批商和酒企、经销商的合作上,郝阳提出了四点建议.第一,经销商可以根据二批商的区域和特点,进行及时有效的引导,明确营销思路.而如果酒企直控二批商,在价格上给予优惠的前提下,绝大部分二批商们是会严格遵守顺价销售政策,控制跨区域低价冲货的;第二,经销商可以坚持做区域经营的精耕细作,利用二批商的送货功能,加强库存管理和成本核算;第三,无论酒企还是经销商,完全可以利用二批商现有的健全终端服务网络,提高产品见货率,加强陈列和促销,努力提升品牌的美誉度;第四,酒企和经销商在合适的时机可以将二批商团结起来,引进股权模式.

池金清:我就是终端

池金清的郑州市金辉酒业有限公司是2007 年成立的,刚开始,他和妻子既做二批,也做零售.直至2010 年,池金清的公司都维持着数百万元的营业额,从未突破千万关卡.

2012 年市场环境变化后,池金清意识到二批商想要活得风生水起,就必须要寻找新出路.而根据他实际操作的经验来看,二批商自保的关键点还是在于终端的建设.

池金清深信,唯有把终端牢牢地掌握在自己手中,才能让酒企或经销商在分销时无法绕开自己,摆脱“生死操于人手”的命运.而在如何掌握终端这一点上,池金清总结出了几点自己的门道.

首先是用产品来吸引终端.池金清认为,作为二批商,想要终端店到自己这里来进货,很大一个因素就是货物齐不齐全.为此,池金清在产品的选择上经过了一番考虑,在白酒方面,既有茅台、五粮液、剑南春等大厂的产品,也有其当地小厂的产品.不仅有大厂的高端产品,也有其开发品牌的中低端产品.而红酒方面也是类似的操作.池金清希望,他的公司能做到让一家零售店所需要的全部酒类产品一站式配齐.

其次是用服务来牢握终端.池金清以“三公里,九分钟”为目标,实施了“30+30+300”的配送策略.即在郑州地区开设30 家实体店,配备30 辆流动货车,以及300 辆三轮车.

再次是用薄利成就终端.除上述能够给众多零售终端带来便利的服务外,池金清还充分利用自身实体店的仓储优势,以求让终端店感受到真正的实惠.“仓储和大体量能让我们以更优惠的价格拿到货,也能以更实惠的价格把产品批给零售店,这样一来,终端零售店的利润空间就更大了.” 池金清说.

除积极地去掌控终端外,池金清的另一道保险是让自己成为终端.

2007 年的时候,池金清只有一家店,现在他已经有了二十多家店,销售额也从2010 年的几百万元增加到了将近1.6 亿元.在池金清看来,这些都离不开其自成终端的建设.

在自建终端方面,池金清首先致力于完善架构和有效管理.截至2015 年初,池金清的公司已经拥有人力资源部、财务部、行政部、营销部、市场拓展部、法务部等部门,完善了公司的组织架构,也让员工有了畅通的晋升渠道.

其次,池金清采用了激励机制来促进销量.在这方面,他用了人才培养和人才激励两手抓的办法.例如,他的每家店都有两位店长,同时还有储备店长和储备干部.这就保证了在店面扩张时不会出现人才不足的情况.而他每年花在团队培养上的费用也达到了百万元以上.此外,在人才激励和留住人才上,池金清也花了不少的力气.例如其当月销售冠军拥有公司宝马车一个月的使用权,公司还给报销800 元油费,而倘若在一年中有6 个月都是销售冠军,那么这辆宝马车就归该员工所有.“这几年来,我们在终端渠道的建设上取得了很大的成就.我今年的目标是完成3 亿元的销售额.”池金清说.

长沙刘老板:消息灵通我怕谁?

二批商的生命力之顽强,或许超出我们的想象,他们总是能把自己所擅长的点加以放大,并最终混得如鱼得水.来自长沙高桥批发市场的刘老板就是其中的代表.

刘老板不愿提及倒货窜货,他说这个不好说.但刘老板做生意的确有一套,在他的门市上,全国的畅销品陈列得整整齐齐,在记者与其交谈时,时有货车到门市来上货,短短半小时,上百件的全国畅销名酒就顺顺利利的从刘老板手中“溜”了出去.

刘老板认为,正是因为二批商的存在,厂家才得以知道产品最大的区域市场在哪儿,他们是市场信息的整合者和搬运工.

刘老板说他门市里最好的陈列位置总是留给最畅销的产品,他希望让他的下游知道,只要有需求,他什么产品都能拿到.不仅如此,在他与全国各地的客户打交道的时候,也会去主动了解什么样的产品在哪个区域最受欢迎,甚至打探到各地的价格,然后,他会根据市场情况迅速做出进货或出货的反应.在他看来,这些信息具有非常重要的价值.

“我在全国都有终端客户,网撒得很开.我从各个终端的反馈获得信息,然后再很快地把产品分销出去.这是很多一批商都做不到的事.而我只需要通过电话或微信朋友圈就能够和终端连接上——买还是不买?需要多少?然后联系物流发货.这样一来,分销成百上千件白酒最多也就是半天的时间.由于信息及时有效,我在快速分销下既没有库存压力也不会压资金,目前,我的资金周转周期大概是7 到15 天.”刘老板说.

对于记者关于“二批商经常倒货窜货”的质疑,刘老板在不愿详谈之余认为,二批商之间的产品流通,其实是给了产品更多的机会.

在刘老板看来,二批商之间有竞争,但更多的却是合作.例如某款产品在长沙的销售情况不理想,库存压力比较大,碰到这样的情况,他就会在朋友圈里发出讯息,而其他市场的二批商则会主动和其联系.这样一来,他们就可以合作,把在长沙市场卖不动的产品运送到卖得动的地方去.这不仅让社会库存流动了起来,也让这款产品进入到了更为适合的市场.“同样的道理,我也经常在朋友圈求购某款产品.我们的上游看似不满意这样的行为,但实际上,他们从我们这里获得了有利于他们产品投放的分析数据.我并不是刻意地去美化所谓的倒货窜货,而是这样的行为有着客观存在的价值.”刘老板这样说道.

龙泉李老板:再混两年走人

重压之下,也并非所有的二批商都能活得滋润.李老板是四川成都市龙泉驿区的一位酒水二批商,做酒水批发已经快20 年了.面对记者的提问,他跷着二郎腿,不无萧索地说:“等我到了55 岁,就退休不干了.”

李老板说,让他无心恋战的原因主要有三点:利润薄、价格乱、资金压力大.

李老板告诉记者,他最初是做香烟批发的,都说烟酒不分家,为了挣钱,也就倒腾起了白酒生意.当时,龙泉的酒水批发商差不多都能赚到钱,而现在,利润简直是天壤之别.“在以前的这个时候(7 月份),我们早就开始几百件的进行囤货了.如今我们每瓶酒的利润只有10-15 元,行情还不好,哪儿还敢搞这些名堂(囤货).”李老板回忆说.

“利润变薄以后,我也想过靠冲销售量来弥补,但架不住销量也下滑啊.而且,现在电商对我们这种二批商的打击也非常大,大部分的电商平台都是有直接配送的,这抢了我们很大一部分市场份额.”在李老板看来,虽说酒水行业从2012 年开始下滑,但对他来说,今年则是更为痛苦的一年.

除此之外,李老板称他也是价格乱的受害者,在他口中,这两年来,他所在的街道上已经死掉了两三家做酒的铺子.李老板承认二批商在倒货、窜货方面负有责任,但他指出,更为扰乱市场的是横行的假货.“我们这条街上有两家外省来的批发商,在他们那里,某名酒每瓶只卖550 元,而我的拿货价都要650 元左右.这还让人怎么做?”他气愤地说.

而在利润和乱价之余,上游打款须积极,下游资金回收难的问题也让李老板痛苦万分.“上游都是先打款后发货,下游的终端不管是月结、滚动还是压单,都很麻烦.那些赊账的团购我早就不做了,如今只卖一些老主顾.”李老板一边诉苦,一边给记者掰指头算着人工费、房租、车辆损耗和逃单,总之一句话,就是熊孩子没人疼.

至于转型的话题,李老板表示,像他这种实力不强的二批商,如果把批发零售一起做倒也能够糊口,但如果是向电商靠或另谋出路,他已没有那份心思.

严爱华:电商还是靠谱的

严爱华从事酒水行业已近20 年,是山西晋善美商贸有限公司的董事长,山西吕梁地区一名传统的经销商.面对行业的跳跃式变迁,他今年对以线下实体专卖店以及分销渠道为主的渠道模式进行了调整,直接关闭了实体专卖店,与一家电商公司合伙做起了运营线上产品的生意.在严爱华看来,传统的二批商不能凭借过去的资本一成不变,借助时机有所变通,有所取舍才是正道.

“电子商务向酒水行业逐步渗透已经成为趋势.对于实力不足的二批商来说,看起来高大上的模式并不见得就好,选准适合当下实际情况的那一个才是最重要的.”在严爱华看来,和电商合作正是适合他的一条路.

严爱华认为,熟悉网络的年轻群体正在逐步成为酒水消费的新群体,他们的时间分配、消费理念和购物习惯正潜移默化地改变着商家的运营思路.尽管目前看来线上消费还没有成为主流渠道,但他相信,只有积极适应消费群体观念和习惯的变化,才能真正适应这个不断变化的市场.

由于缺少技术管理和网络运营经验,一开始,晋善美商贸公司是把电商业务外包出去的,公司只负责发货,线上则交给专业的运营团队.严爱华说,这种做法并不新鲜,但好处却很实在——一是可以减轻自身零基础运营电商的压力,二是能用最低的成本快速地接近电商市场.而借助电商平台来进行品牌宣传占位已是三年前的落后观点,经过两年多的磨合,严爱华发现,电商是可以给他带来实际利润的.

在经过一番深入了解和尝试后,严爱华做出了成立合资公司,与合作伙伴共同进行线上运营的决定.和之前相比,产品从出库到最终送达消费者的过程就被严爱华完全掌控在了自己手中.“电子商务就像一块儿大蛋糕,不能只是买来尝一尝,也要自己尝试着学学烘焙.自己经营电商,也给了员工一个了解和学习的机会,这样做对公司的长远发展是有好处的.”严爱华说.

“当然,入驻电商平台也要有一个完善的规划,构建好自己的店铺体系,针对好不同的目标人群,入驻不同的平台,互为补充.电商市场就是需要我们大胆地去尝试,‘做’出来的市场永远比‘听’出来的市场要真实.”严爱华表示,随着电商的完善和成熟,他还将在合适的时机开发一系列更贴近年轻人口感和审美情趣的产品,给他的电商业务体系再加一把火.

采访后记

在错综复杂,难以完全掌控的渠道底层生态系统中,二批商们编织起了一张巨大的蛛网.他们既是倒货、窜货的“罪魁祸首”,也是行业调整期下去库存的主力军;他们既是厂家产品价格的“杀手”,也是把产品快速推向市场的“推手”;他们上接品牌,下沉服务终端;他们既是信息贩卖者,也是交易的撮合者……对于厂家而言,二批商就是一把“双刃剑”.

灵活,是二批商普遍的群体特征,他们也在自我改造,他们也在适应市场的需求.以取代为目的而故意弱化二批商价值的言论,或者不以品牌战略为前提,唯“渠道扁平化”马首是瞻的行为,最终或许会把自己带入一个尴尬的境地.

市场竞争是多维的,换了东家的二批商,或将调转枪口,将你一军.

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