趣味科学技术网
文章98463324浏览8338728本站已运行896

管理员工!对话企业管理如何跟上的步伐?

导读:本文关于管理员工论文范文,可以做为相关参考文献。

冯晓强演讲光碟系列之管理员工 视频 : 怎样管理员工 1、★我是北大二流毕业生2、★当中国文化遭遇“互联网+”传统企业需要协同管理3、★深圳东部公交石岩车队队长李兆区4、★大学生毕业开母婴店 母婴十大品牌贝贝美妈成首选

质量是企业的生命管理是企业的根基

主持人:如果要盘点一下迄今为止2010年最具爆炸性的新闻,毫无疑问,丰田的召回门事件一定会榜上有名 曾经造就了丰田神话的管理模式,如今当大家面对它的时候更多的可能是一种反思对于今天的中国企业而言,到底什么样的管理模式更符合现今的我们和未来的我们呢?其实当丰田召回门事件出现的那一刻,很多人觉得非常震惊,你们的第一印象是什么?

张兰(俏江南集团董事长):我觉得丰田出现的问题可能是在国际化的管理

刘永好:一直以来,我们以丰田模式为学习榜样.云年10月份我率领我们集团十多个人到丰田进行了为期10天的考察学习.当时我们觉得丰田确实了不起,首先在于规模庞大;第二,它的自动化水准相当高:第三,在一条生产线上某

个二人发现了什么问题, 条生产线全都停下来了.同时他把每一个人的每

个环节都量化,计算好了,节约每一秒钟来创造价值.

主持人:您越是描述得精益求精,大家就越觉得不可思议,这么精益求精的管理,为什么还会有后来的召回门事件?

高速公路收费站军事化管理员工宿舍 视频时长:00:25 高速公路收费站军事化管理员工宿舍 播放:43307次 评论:10109人

刘永好:是,我在反思,丰田怎么了?我们该学习的东西究竟对不对,我们应该学什么,究竟应该怎么去做?反思之余,我感觉任何事都有一个度,无限地扩张,庞大的身躯四条腿能承受得了吗?它的神经反馈系统能够及时地反馈吗?当神经反馈系统跟不上的时候,有可能在某个环节出问题,这可能就是丰田的司题.

尹明善:过去我们在学它的时候,我喜欢用批判的眼光来看,它非常好,但是有没有问题呢?它的目标定得太高,追求绝对的完美,品质最优、效率最高、成本最低,那么多的最达得到吗?但是它的管理精髓还有一面,就是适当的时间,恰当数量的产品,这些才是真正切合实际的,也有点我们东方人的中庸之道.可是他后来走极端,甚至还有七个零,零成本、零库存等等.

主持人:现在想起来这些很难做到

蒋锡培:对企业来说,质量是生命,我深有体会.现在丰田虽然出了问题,但是不是精益管理的思想出现了问题,或者管理方式出了问题,我至今还不这么认为.如果到了丰田这样一个规模,它不标准化,不流程化,不系统化,可能出问题的概率更高.

主持人:我认同您刚才提到的质量是企业的生命,但是我也特别想加上另外一句话,管理是企业的根基如果管理做得不好,或者不到位的话,根基一定是不牢固的.

大前研一:丰田的问题是种新的问题,汽车行业现在正经历着从模拟到数字的技术革新,如今一辆汽车中隐藏着40到45个微型计算机,这些计算机相互交换输入和输出的信息,使得所有电脑芯片同时工作,因此你并不知道哪一个信号会出问题.

在现在这个社会,人才变得越来越专业化,当你进入像丰田这样的公司,工作了20年,但都是在重复同样的工作,你可能变成了某一方面的专家,但是你的视野是有局限性的.你不了解整个公司的运行情况,因此当美国出现丰田车的质量问题时,他们很难接受,他们认为每个环节都是完美的.实际上问题可能就在于,每一个人都局限于自己的专业,而没有了解整体状况.所以我认为丰田的管理模式没有司题,精益化管理要比粗放式的管理好,主要是因为目前汽车更多的是一种电子化的产品,而非单纯的机械产品,才是问题真正的根源.

栾润峰:其实一个企业是一个整体,一个系统,在这里面我们关注了生产流程、技术零件,但是在关注员工方面,在以人为本方面,在发挥人的主观能动性方面,丰田可能掌握的度出了一点问题.让每个员工感到自己是创业者

主持人:很多企业常常都会面临管理的困惑,到底应该用什么样的管理模式来治理公司呢?

栾润峰:其实在这么多年的管理实践中碰到无数案例.2006年有一个管着12家分公司的民营企业老板,他的公司多,要想把员工管好很难.分公司的员工上班打卡以后,下一楼唱卡拉OK去了.总部一看打卡了,以为他没事了.我们用了两个方法,第一,把同岗位的人召集起来,大家商量用什么标准来做事,群众自己定.第二,有了这个标准之后,我们和每一个员工沟通,你自己定个标准,下一个季度干到什么程度.每天把每个员工的表现情况给员工送一张报表,这时候员工自己决定自己,老板变成了服务员.半年时间,效益提升,凝聚力上升,效果非常好.

主持人:大前,您觉得如果从精益管理的角度来说,像刚才我们遇到的这种管理失灵的问题,到底有什么好的办法,能够真正地让它回归到管理的轨道上来?

大前研一:公司说到底是由人组成的,而作为公司的首席执行官,你希望员工按照你的想法去做,你就应该先了解员工在想什么.曾经有700位首席执行官来过我的学校,我为每-位首席执行官都做了一个小时的录像,让他们来谈论自己的管理模式.我发现他们可以分为两类,一类是战略型的、强势的领导人,另外一类是喜欢和员工沟通交流的领导人.所以即便是跨国公司的首席执行官,都有这样两种不同的类型,一类可以称作硬件类型,另一种是以人为本的软件类型,这两种都有值得学习的地方.

刘永好:新希望集团倡导什么?企业要像家庭,像学校,像军队.所谓像家庭就是互相关爱,谁病了,谁有什么困难,这条路应该怎么走,我们都要设计得好点.像学校,就是要经常进行培训,通过培训提升大家的素质、能力.另外要执行,要像军队一样,一旦定下制度,就坚决去实施,没有含糊的.这个严厉的措施定建立在人文关怀的基础上.当你有人文关怀,像家庭,又有像学校这样的培养,他能看到未来有进步,这个时候再制定一个较为规范的,相对比较严谨的、可执行的制度.

蒋锡培:如果员工怎么管他,他还有空余的时间,也是管理的问题,没有定好位,没有检查到位.对于一线员工,无论是营销还是生产,能量化的一定要量化,按照他的产量、质量倒推来计算给他,他做多少事情,就能够拿多少报酬,他还能玩吗7

. 大前研一:管理者想要实现一个目标,他们不应该只把它定为管理者的要求,而是应该将大的目标,分解为不同层级员工的小目标,使他们对企业的发展有一种参与感,所以说精益管理非常好.虽然没有人去监督,但是每个人都有自己的业绩目标,要好好表现才能获得报酬.所以只有让员工成为企业的驾驶员,他们才能积极主动地完成工作.

主持人:我觉得对员工来说,听到管理这两个字,似乎有一种天然的抗拒感,但实际在管理失灵的过程当中,折射出的是你管住了我的人,但管不住我的心,这的确是让管理层非常困扰的一个问题.

刘永好:我们企业已经28个年头了,当时我们的规模特别小,从1000块钱起家,什么规章制度都没有.老板、会计、司机、工人都是一个人,所以说自己管理自己、效率最高.

主持人:你最多的时候,身兼多少职?

刘永好:可能应该有的职务全都有了,但随着企业规模逐步扩大,问题就出现了.以前一个人管理的时候,我特别勤奋,不用谁给我激励,也不用谁盯着我就能做好,因为我明白,做好了我们前途很光明,做不好就只有跳岷江.

现在我有65000个员工,分布在全国400个工厂,这400个工厂多数不在同一个地方,还有十几个在海外.对于这些海外的企业,我用原来的模式去管理显然不行.比如,很多在伊斯兰国家,那些地方每天有几次祷告,你必须要建一个祷告室,如果不建招不到人.面对不同地域,不同文化,不同背景的市场,我们不能简单地照搬我们的制度、规则和方法去考核和激励.在这个问题上怎么样做得更好,我感到困惑.

大前研一:我想刘先生已经基本解决了问题,我认为你应该让公司的中高层多和员工沟通交流,包括企业文化的交流,通过不断的沟通,让他们自己来解决问题,而不是说全部由总部发号施令.确保位于全球的分公司之间能够相互交流,并且都有种归属感.同时职业发展也应该是全球化的,作为管理者,您需要不断学习,因为如果您自己都不与时俱进的话,员工就更没有方向了.

刘永好:实际上最近我们也跟跨国大公司在学习,跟他们在合作.比如美国的嘉吉公司,他们也是农业类公司,我们之间建立了一个定期的沟通机制,每三个月沟通一次,沟通他们的管理、风险管控.

尹明善:千万不要以为国内成功了,国外就办厂了,要从头来,在战争当中学习战争.

刘永好:我不完全同意尹总的意见.我们解决办法是,第一,因地制宜,对总经理和他们的团队授权,要让听得见炮声的人参与决策,现在除了投资、兼并、担保,或者非常重大的事情需要报集团,其他的事放给他们来掌握.第二,建立一个很好的激励机制和约束机制给员工.第三,在财务管控方面该严的严,该放的放,该激励的激励,这样相对比较好.

大前研一:如果让我给你建议的话,我会让你去学习瑞士的雀巢公司,看看它是如何进行跨国经营的.

蒋锡培:总之一句话,管理一定要以人为本,使所有的人都感觉到在你公司里他是一个创业者.

优秀CEO

要善于捕捉周围的变化

大前研一:单纯的只要增长是一种狭隘的目标,会导致很多安全事故.所以首席执行官必须明确,自己公司的目标是什么,如果这个目标没有讲到满足客户需求,没有讲到关爱员工,只是关注财务的增长,利润的增长,就会有问题.

栾润峰:我们总部和下面的分支机构大多数是按照层次管理,一层管一层,领导很难清楚下面的具体情况.

任泽林(北京英惠尔生物科技公司总经理):我有一个案例,一直困惑了我们公司好多年.每一个月销售计划比如说报上来5000万,结果月底销售任务只完成了3000万,我用了三年的时间一直在抓.作为小企业,我以前受一些错误观念的影响,当老板、总经理不能够把事做得太细,我发现是错误的.怎么能够让销售计划报得更准点?

王黎明(工信部中小企业司司长):一个老板要想得到基层信息,特别是员工心里想的什么,是一个不大容易的事.对好多企业来讲,要把一种最好的办法通过最简单的工具让全体员工,包括经营管理者都能了解,使这个企业能够管好是最有效的.

主持人:栾先生,你这有没有这样最简单的工具?

栾润峰:我碰到这么一个公司,他的领导原来只有5个,一个总经理、四个副总,后来不行,增加到10个,10个还不行,整天到处飞,到处跑.他请我去做顾问,我到基层去调查,基层的人说,我对付他一天还对付不了吗因为一年就这么几个领导跑我们项目,我早就知道他要来,这一天怎么样也把他对付过去.领导一走又回到原来的状态.这是管理的一个大问题.

我们解决的案例,就是帮一个建筑公司来做.公司刚开始非常混乱,后来建了一个作战指挥室,全国各地的工地情况马上就能看到,而且还能看到现场图片.这样就能使领导者随时可以和当地的、正在现场的员工进行沟通,双方沟通多了,这样的管理就有效了. 尹明善:我本人也经历过这样的案例.比如卖汽车,我给部下规定全国的仓库假定每个月销一万辆,库存绝对不能超过500辆,如果超过了就必须要上报.可是每个月他们都是500辆,到最后突然说,这500辆当中有三四百辆都要拿去廉价处理,因为这些都是放了一两年的.这怪谁呢?怪老板.当初我设定了总量不能超过500台,可是没有明确规定要先进先出,存货是挺可怕的. 马淑萍(国务院发展研究中心企业研究所高级经济师):因为你企业文化有问题,必须建立一个人际关系比较和谐的企业才行,才能有不断改善的氛围. 傅建国(南车集团副总裁):不论大企业还是小企业,管理与被管理者的身份实际上是混合的.从企业文化的角度,管理的有效性,员工的参与,如果能够有机地结合,那么企业管理的有效性和质量会更好.

尹明善:当前全国的管理都有一个趋势,什么事情都提高到企业文化的高度,就变成了企业文化是个筐,什么样的管理问题都可以往里面装.

大前研一:在一个稳定的状态下,也就是说企业的外部环境很稳定,比竞争对手做得更好,才能保持竞争力.但在个不断变化的环境中,首席执行官的作用是找对方向.我经常说一个好的首席执行官,非常善于捕捉到周围的变化,从而调整发展方向.而员工没有这样的能力,所以这是一个明确的分工. 二十世纪90年代末我来过中国,拜访过五十多家公司,其中有两到三家是我愿意投资的.一家是深圳的华为,另一家是青岛的海尔,还有一家IT解决方案与服务供应商,东软公司.这么多家公司只选择他们,是因为和公司的管理层沟通之后,我发现他们强调的是公司的长远发展以及员工的激励机制,而不只是关注竞争,所以我会投资这三家公司.当然华为没有上市,我无法进行投资.我的观点是,通过和公司管理者的深度沟通,你可以判断出,他有没有能力及时调整公司的方向.

管理员工118个绝招:如何去管理员工

李云龙(三和实业集团公司总裁):日本员工和老板都非常固定,他们可以安定下来去考虑对一个公司的一种经营.但中国不一样,我们整个经济状态,发展速度非常快,在动态的经济环境下,所有的员工也是动态.

大前研一:在日本我们没有这样的困惑,因为日本人没有跳槽的传统.但日本有自己的问题,我们无法辞退员工.现在很多日本企业向中国,向海外扩张,在日本国内不需要那么多员工了,但却不能辞退他们.我自己在中国有一家公司,我也碰到过核心员工跳槽的情况.

王黎明(工信部中小企业司司长):实际上还是制度问题,日本为什么跳槽的少,有两个办法,第一,企业实行年功序列制,一个职工在一个企业生产工作的时间越长,他最终的工资收入越高.第二就是当他在一个企业工作到一定程度,企业不是不允许跳槽,但是你要跳到另外一个企业,你的年薪从头开始计算.

尹明善:现行法律有一个对核心管理层竞业限制的协定,当他无论什么理由离开你的单位,在双方约定的时间,他不得到跟你有竞争性的企业就业或者创业.

李传刚(LG大中华区移动事业部部长):我在LG工作了8年左右,我们经历过这样一个阶段,大家都追求报告的完美性,一个报告要50到100页,但是效率低,应对市场不及时,造成很严重的后果.当然现在我们改了,报告在10页以内,决策效率也大大提高了.

大前研一:有一个很有名的法则叫帕金斯法则,一个企业越大工作就会越来越繁琐,总部就会越来越庞大,流程就会越来越多.当企业的员工越多,就会产生更多的规则,公司就会变得很笨重,并且会越来越严重.所以企业必须每隔5至10年,进行一次变革,重塑自己. 假设自己是在创业阶段,针对目前的公司设置,看看自己会如何判断,比如公司现在都使用电脑,你要决定有多少工作是需要电脑完成的,有多少需要人力,采用电脑可能会大大削减50%的人力.按照我的经验,能降低40%的成本.

栾润峰:这方面的案例我遇到过.一个做家装的老板,在中国有很多分支机构.家装企业,设计师的管理是最难的,他想要管,怎么办?引进KPI(关键业绩指标),每个设计师考核的要素平均下来21种,设计师每天填表花90分钟,最后的结果就是员工走了,大批地辞职.后来我告诉他这样子过了,应该让不同的员工掌握不同的部分,不同城市做KPI(关键业绩指标)考核要素不能一样.

程涛(中国葛洲坝集团国际工程公司副总裁):我认为中国的管理一定要有自己的特色,两位专家就像西医和中医都是治病救人,西医是不管什么病,你先去透视,先去验血,它有一整套定量化的检查.但是中医到了一定的境界,就是望闻问切,最后能达到望诊那种程度的话,才是中国管理今后应该发展的方向.

大前研一:我不同意你的观点,不同的文化会产生不同的企业,每个企业面临的问题都不一样,解决方法也会不同.比如东芝公司曾经让我帮他们设计一个战略,能够帮助他们的台式机在美国市场打败IBM.我说这样不行,你们必须生产出一种新的产品.于是半年后东芝研发出笔记本电脑,第一年就卖了4亿美金.因此我能做的是帮助企业开发出新的产品,而不是和IBM盲目竞争.

在过去的40年中,我提供过很多类似的咨询,我并不认为这是西方管理模式或是日本管理模式,必须要根据不同的情况来分析,这样才能真正做好管理. 栾润峰:我读了大前先生在日本做的很多的咨询案例,他是要坚持去一线和一线的人进行访谈,所以我们不能说大前先生是代表日本的管理,大前先生就是大前先生,他有他的管理.

刘永好:我们28年历史了,有人说这28年你还没倒.我认为老板要有非常清醒的头脑,不能按部就班,完全照搬美国、日本、欧洲的管理模式,要有一个适合自己企业的,形成自己特色的管理文化.

吕谋笃(正略钧策管理咨询公司合伙人):实际上我们之前一直在走一条路,把国际500强的标杆搬过来直接用,但是实质上,也是走了很多弯路.什么是我们能够建立起来的一种管理模式,我觉得这个可能是我们需要研究的一个课题.

王黎明(工信部中小企业司司长):全国有一千多万户中小企业,再加上众多的个体户,如果每一个都引进一个管理的办法和理念,是非常不容易的.如何使更多的中小企业用一种比较简便的方法,来实施科学管理和现代管理,那就是用我们管理先进的手段和技术工具来实现这种变化.

工业信息化部成立的时候,国家就是将信息化的手段和工业化的发展融为体,用信息化的提升,工业化的水平,走新型工业化发展道路,使广大中小企业能够适应这种市场的变化,找出管理的手段,提升自己管理的水平.

主持人:印第安人的一句话,已经成为了很多人非常熟悉,也常常挂在嘴边的一句话,如果我们走得太快,应该停下来,让灵魂跟上我们行走的脚步.对今天的中国企业来说,当我们经历了长时间的高速发展之后,是否也应该理性地来丈量一下自己前行的步伐,是否也应该在这个时刻停下来,让我们的管理跟上我们的发展脚步呢?

更多管理员工论文范文

1、监管主体视角下对中国P2P网络借贷平台监管的建议

2、高端餐饮:转型越转越难

3、加强企业文化建设促进人力资源管理

4、基于知识管理视角的企业核心竞争力

5、大话三国HR——蜀国篇

6、会长访闽商文化将成华商崛起新动力

怎样管理员工论文参考文献总结:

关于管理员工方面的论文题目、论文提纲、管理员工论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。

企业信息管理系统论文 企业招聘论文 项目开发论文 企业管理员工 管理员工论文 定位技术

管理员工论文写作资料视频

视频时长:15:03 20、EXCEL管理员工工资 视频时长:16:25 王国钟【103】领导力修炼——不请员工吃饭,就没资格做管理! 视频时长:12:53 冯晓强,如何管理员工! 视频时长:04:39 人力资源管理员工晋升的标准指标 视频时长:03:28 管理员工 - NOBODY 视频时长:00:53 谢霆锋管理员工有高招[文娱午报] 视频时长:08:37 明道《看看娛樂【專訪】 明道來渝“足”夠帥氣 麻辣老闆軍事化管理員工》 视频时长:31:02 如何轻松管理员工考勤 视频时长:08:18 富士康反思员工频死事件:管理80后90后员工有缺陷 视频时长:11:28 李强说管理-李强员工执行力8 视频时长:07:01 发廊管理 发廊经营管理-如何让员工学习 视频时长:50:39 如何管理问题员工 视频时长:02:52 如何有效管理80后和90后员工 视频时长:1:36:31 中国亮歌投资管理公司——环球11月份员工大会 视频时长:11:28 李强说管理-李强员工执行力6 视频时长:00:05 员工管理规章制度 视频时长:05:21 美发店经营与管理 如何管理员工
去除边栏