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项目审计!建筑企业“双效”驱动模式下的集约化管理

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《国家审计》之土地及政府投资项目审计 视频 : 项目审计流程 1、★国开行开发性金融业务实施模式2、★关于房地产企业项目竣工内审3、★P2P问题平台超六成主动关停 实物兑付投资人称不靠谱

文/李宏强

为了适应建筑市场的激烈竞争,以“向规模要效益,向管理要效益”的“双效”驱动发展模式成为建筑企业的必然选择.变革管理模式,全面推行集约化管理,能有效地推动双效驱动发展目标的实现.

一、建筑企业“双效”驱动发展模式下集约化管理存在的问题

1.组织管理模式不科学,影响专业化作业水平

有的建筑企业采用企业总部——项目部——分项目部组织模式,项目部的人员、设备比较固定,以项目部自主经营承揽为主,设备、材料、周转器材自行采购,同一项目部管辖的不同项目资金互串,责任不清,项目经理到离任时才审计,盈亏已成定局,效果全凭项目经理的个人能力和品质决定,缺乏有效的过程控制,造成生产要素的使用效率低下,经营绩效差.

2.经营管理未形成规模化格局,影响规模效益

由于建筑市场僧多粥少,建筑行业竞争日常激烈,很多施工企业饥不择食,出现了只要有门路、有关系,不分公司内外之别,都可以拿着单位的资质、业绩去揽活,这种行为给企业信誉带来许多不良后果,事后纠纷多、风险大,不利于形成规模化经营格局,影响规模效益.

3.人力资源管理的统筹性不够,影响人才专业特长发挥

部分建筑企业人力资源规划管理缺乏系统性和针对性,对工程项目所需人员不能科学的定岗定员,与工程规模不相适应,易造成缺员或冗员,对人才专业特长发挥产生了不利影响.

4.建筑材料分散采购,加大了物资成本

由于建筑企业管理跨度大,建筑材料的信息化建设滞后,各工程项目各自为政,按照自己掌握的信息价格进行采购,企业总部的监督流于形式,加大了物资成本.

5.资金不能统一调度使用,影响资金使用成本

部分建筑企业的资金使用除应上交的管理费外,由工程项目部自行掌握,缺乏集中管理的手段,导致资金使用效率低下,加大了资金管理成本,影响集约化管理水平.

6.审计工作不连续,影响监督的效力

多数建筑企业的审计工作定位于竣工审计、离任审计和对出现问题单位的审计,没有建立工程项目季度定期连续审计制度,关注了结果,忽视了管理过程,对管理漏洞不能及时发现,不利于形成“事前参与、事中控制、事后评价”的工作格局.

审计署2010年度中央预算执行整改情况公布:重大投资项目审计问题基本整改 视频时长:01:22 审计署2010年度中央预算执行整改情况公布:重大投资项目审计问题基本整改 播放:36079次 评论:7032人

二、建筑企业“双效”驱动模式下集约化管理的对策

工程项目审计:审计署报告重大投资项目审计情况

1.重构组织管理模式,实施专业化组织作业

科学合理的组织构架是实现集约化管理的基础.建筑企业要通过管理流程重组,建立企业总部——工程项目部——专业化分公司——专业施工队矩阵式组织管理构架,实现项目施工管理统筹化、专业化.企业总部履行政策制定,统筹监督职能,项目部实施总体的内外协调控制,保障顺利履约,专业分公司充分释放专业施工效能,专业施工队在专业分公司指导下进行精细化操作,充分发挥“四位一体”组织功能.

2.统筹经营,提升经营承揽能力,构建规模化经营格局

企业总部所在地建筑市场和部分核心客户由机关本级统一集中管理.企业要特别看重企业自身品牌价值,始终坚持绝不出借资质,绝不允许中间人进行操作的基本原则.企业经营部门行使对外经营业务工作所有权,机关本级经营决策流程是经营部——分管领导——董事长、总经理,任何项目的决策都要严格履行这一程序.坚持效益优先、注重质量的原则,从源头上杜绝亏损项目,提升企业效益.

其他市场依托区域性经营机构发挥集中统一管控优势.在企业总部所在地以外的建筑市场派驻指挥经营机构,负责该区域的工程项目投标和统一组织协调工作,以便企业及时掌握投标信息,有利于企业形成规模化、集约化生产经营.

3.统筹人力资源管理,发挥专业特长

加强人力资源规划和计划管理,为规模化发展提供人才保障.根据企业生产经营形势和发展规划,精确分析现有人才队伍结构,仔细研究项目部对各种专业人才的需求数量,坚持计划调控,数量适宜,专业对口原则,制定人才储备和发展规划,为企业发展提供人力保障.

全面贯彻机构编制定员标准,实现人力资源标准化配置.项目部成立伊始,依据所建工程的工期、规模和投资等因素,企业对项目部统一进行定员定岗,从而保证项目人员和工程规模的相适应,避免了人员的缺少和冗员的出现.

加强劳动用工统配机制,持续提升人力资源利用率.根据《劳动合同法》制定配套办法,对员工管理做出详细规定.根据工程项目的规模、技术难度、施工进度、不同地域的有效施工周期、剩余工程量的多少,对各类技术、管理人员实施动态管理,有效地缓解施工规模快速扩张与人力资源要素不足之间的矛盾,满足现场施工的需要,提高人力资源的利用效率.

4.主要建筑材料集中招标采购,有效降低采购成本

建筑材料的采购管理要实行“三权分立”制度,即企业本级行使定价权,项目部行使采购权和使用权.对新上场项目所需的商品砼、木料、大型设备等组织公开招标 为了保证招标效果,企业根据项目管理的实际情况,成立招标小组并选择投标单位,与项目部共同组织招标定价,项目部以定价为基础选择供应商 为了增加各项目材料采购价格的透明度,搭建项目间横向比较的平台,在企业网站和内部刊物上定期公布各单位采购价格,对价格异常的实行重点监控,确保项目部的采购单价不偏离企业招标采购单价和总体市场行情,有效降低采购成本.

5.资金统一调度使用,提高利用效率,降低资金使用成本

设立内部资金管理中心,集中管理所属单位和竣工项目银行账户 资金中心履行企业对所属单位的资金监管职能,负责审核所属单位支付外欠款的合规合法性,如支付外部劳务费必须提供经公司批准的外包劳务合同;银行支票申请单上必须有项目经理、财务主管和经办人签字,必须注明开累发生额、开累付款额和账面欠款额,严格控制不计价付款或超付款现象的发生.

控制现金流量,超过银行结算起点的不允许用现金支付,每月按项目规模大小制定现金额度,提取现金只能用于发放工资和日常办公费用开支.

资金中心行使企业上交款代扣代交职能,即在公司资金中心开户的项目上交款由资金中心通知项目部后直接代扣代缴.

6.建立定期审计制度,实施有效的效能监督

建立工程项目季度定期连续审计制度,确立审计项目全面管理行为的大审计思路,除核实项目盈亏和核查“四项指标”,对项目工程管理、设备物资管理、外包管理、财经纪律等工作和项目整体管理水平进行全面分析,将考核结果进行公布、比较,对项目存在问题进行帮扶整改,责任追究 同时建立审计、纪检监察、成本、财务联合会诊长效机制和审计考证体系,真正发挥审计监察合一的管理作用,为企业关紧经济效益流失的“阀门”.

季度审计前,企业主管领导对审计工作的重点明确指示,分管领导进行具体布置,统一审计口径,明确审计时间,强调问题整改 每季度审计结束后,召开联席会议,对审计结果进行分析会诊,肯定管理优势,揭示存在问题,提出整改方案,并以书面通知各单位,确保审计工作的规范运行和不断深化.

坚持责任到人,实行审计承诺 对各类审计表格的填写要作详细的讲解与分析,要求项目部相关人员严肃对待,认真填写,不得虚报、假报工程项目定期连续审计工作由项目经理总体负责,项目财务主管及相关业务人员负责具体实施在审计中实行责任人承诺责任制,对所提供的帐、征等资料的真实性以及十长外收支的说明由工程项目负责人和相关业务负责人负全责并写出承诺.

作者单位:中铁十二局集团建筑安装工程有限公司

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