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养老公司!泰康密码

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文 本刊记者 黄秋丽 编辑 米娜

社会价值转型的时刻,陈东升的选择能否抓住时代趋势,颠覆行业?

人生有四个阶段,童年的纯真,少年的狂野,中年的潇洒,老年的神闲.泰康人寿董事长陈东升认为,从摇篮到天堂旅途中,让人们更健康、更长寿、更富足,就是泰康要做的事业.

武汉:入围首批试点城市  保险公司已建成配套养老公寓[东方新闻] 视频时长:00:32 武汉:入围首批试点城市 保险公司已建成配套养老公寓[东方新闻] 播放:36728次 评论:7341人

作为“92派”企业家代表,陈东升以大历史观和战略思维著称0 1992年,很多人并不看好人寿保险公司,但陈东升坚定地看好并且筹办泰康人寿,坚守4年之后拿到牌照,成为《保险法》颁布之后设立的第一批股份制保险公司.20年过去,泰康人寿已经变成行业巨头,开创自己的商业模式.

中产人群崛起成为一股巨大的改变中国的力量.泰康的独特之处是紧跟中产人群的需求,从保险到资管、养老、医疗等领域,开创“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”四位一体的商业模式.这不仅突破了传统保险公司的内涵,让泰康成为中国服务业基础设施的投资者和建设者,也顺应了中国进入老龄社会、“娱、教、医、养”经济崛起的大势,让泰康成为医养领域的服务和管理者.

社会价值转型的时刻,也是新商业模式涌现的时刻.未来泰康是否还能弄潮大时代?且拭目以待.

“供给侧改革”一路走红,泰康人寿董事长兼CEO陈东升对此的第一反应是,“这说的不就是泰康吗?”

在保险行业,当下最受关注的除了举牌万科的前海人寿,就是搞医养融合战略的泰康人寿了.泰康人寿的医养战略正在坚定实施,将是保险行业具有颠覆性的创新.

几年前,当泰康把巨额资金投向养老社区、医院、养老服务时,怀疑者甚众.但到今天,这种模式已经是很多公司研究模仿的对象.在泰康版图上,保险、资管、养老、医疗、健康、互联网,这些跨界元素正在发生化学反应.

中国中产人群的数量将超过美国人口.2025年之后中国将进入深度老龄社会.北京已经超过纽约成为全球超级富豪最多的城市.这些信息被陈东升这样解码——医疗、养老、健康将成为刚需,而高质量的供给在中国目前极少.作为中国投资收益率领先的保险公司,泰康可以用巨量资金推动和实现这些供给.洞察时代、勾画蓝图,这正是陈东升擅长的,但蓝图要变成商业现实,还要跨过鸿沟.

在一片质疑声中,这个蓝图开始成为现实,2015年以来泰康的养老社区、医院、养老服务体系依次落地,并且积累了一大批高净值客户.在泰康的带动下,医养融合已经成为保险行业的潮流.这就是一个供给侧改革的完美案例,泰康又一次走在了时代潮流之上.

在这个被互联网、颠覆、转型搞得头昏眼花的时代,各行各业都处于窗口期,有远见的公司都在转型.泰康人寿先人一步,它的转型已经有了初步成果.泰康的战略总是能比行业早几年.这个与陈东升的知识结构、与他对经济的研究有关.记者跟踪一个月的采访,得出这个结论.陈东升很了解中国的脉动,知道在什么时间抓住机会.

多年前陈东升提出了“从摇篮到天堂”的口号,现在这句话已经变成商业模式.未来泰康的版图上,保险、资管、医养并驾齐驱,能够提供一个人一生全套的保险、金融相关服务.“如果没有20年的积累,没有累计1.67亿的客户,没有50万人的销售队伍,没有超9000亿的管理资产规模,这个理想是不可能实现的.”陈东升说.

1992年,陈东升从中央机关下海创业,成为“92派”企业家的代表人物,成为时代潮流的弄潮儿.20年,泰康从一家小公司变成了一家千亿级的大公司,陈东升从创业者变成企业领袖.他说泰康前20年打下了很好的基础,未来10年很关键,泰康的医养战略将全面落地,如果成功,“将会为全世界的保险公司,为金融业提供一个创新的模式”.

“苹果”诞生记

2万多高客,“幸福有约”如何成为保险业的苹果

谁拥有高端客户,谁就拥有未来.

说起拥有超过2万名高净值客户(下称高客),泰康人寿助理总裁兼高客事业部总经理汪刚一脸自豪:“我们有两个创新:一个是创新了保险业成体系经营高端客户,一个是创新了高端客户医养综合解决方案的一站式提供.”

这些高客对泰康意味着什么?2015年中国寿险业一张保单的平均保费不到5000元,但泰康高客一张保单的平均保费超过20万,两者相差超过40倍.

在泰康20年发展历程中,前面17年自然积累的高客只有5000人左右,而过去的短短3年,泰康的高客总量翻了4倍之多.要知道,在此之前,整个寿险行业经营高端客户都仅仅停留在大额保单的销售上.在寿险行业,泰康是第二批拿到牌照的公司,比平安保险晚起步近10年,而高客业务让它一朝锋芒毕露.

带来高客数量快速增长的,是泰康在2012年推出的一款叫做“幸福有约”的养老计划.本质上它是一款养老年金产品,起售门槛在20万标保,购买者可以一次性付清200万总保费,也可以分10年期缴,每年缴纳20万保费.与其他公司的养老年金相比,“幸福有约”最大的不同,是它有养老社区—泰康之家的入住权.客户年轻时可享受保险理财服务,年老时既可选择入住泰康之家养老,也可选择使用保险金自由安排养老生活.

2015年泰康的高客产品销售量超过了六千件,而2016年仅仅半年就超越2015全年.如果只是盖一些房子,然后打着养老的名义卖,这些见多识广的高净值人群一定不会买单,他们并不缺房子.打动他们的,是这款养老年金背后的东西——一套完整而强大的医疗、养老服务体系.

“董事长第一次跟我说要搞养老社区,我就明确地反对了.我说保险公司不经营养老社区,但是我们可以卖一种保单,让客户有钱将来可以住养老社区.他说不要,我要搞养老社区.我说不行,养老社区投资期太长了,而且也不是我们擅长的,我们的擅长是保险.”泰康人寿执行副总裁兼CFO周国端是台湾人,在美国待了将近20年,在那儿接受了非常严格的数学和金融训练,他有一套严密的逻辑反对这种直接提供养老服务的模式.作为泰康风险控制的主管,他和陈东升辩论了很久,彼此都不能说服.“到最后他就讲了一句话,他说我是CEO,你是CFO,资源要服从战略,这就是我的战略.我没办法,只能服从整体战略了.”几年后,他才领悟到,他对大陆市场的理解远不如陈东升深刻.

养老社区“5到8年难以盈利”,这是行业共识,风险显而易见.2015年9月,位于北京昌平的泰康之家·燕园正式开业,成为泰康第一家开业的养老社区.此外,泰康养老社区已在上海、广州、成都、武汉等8个核心城市完成布局.按照陈东升的计划,“未来5-8年,泰康人寿将在全国投资1000亿元,建设15-20个养老社区.”

从拿地建养老社区开始,泰康人寿的资产越来越重.陈东升发现,“医”和“养”根本分不开,医疗资源是养老产业的痛点.2015年泰康拿下南京仙林鼓楼医院80%的股权,并放出豪言,未来将持续投入不少于50亿元.这是泰康拥有的第一家按三级标准建设的医院,目前,泰康在广州、武汉等地的医院也在筹建.在陈东升的宏图上,未来10年每个省会城市都有泰康的三甲医院,“我们肯定是中国未来最大的医院集团之一”.

每一个泰康养老社区都规划配套100 -150个床位的康复医院,为养老服务是泰康涉足医疗产业的动力之一.此外,泰康还在搭建全球性的优质医疗资源.2014年和全球知名的美国约翰·霍普金斯医院开通转诊绿色通道.在医疗资源紧张的中国,高净值人群青睐泰康养老社区不是盲目.此外,作为养老产业的延伸,泰康还涉足了终极关怀的墓地产业.

除了重资产的养老社区、医院和墓地,泰康还构建了轻资产的复杂服务体系,包括日常生活服务、餐饮服务、健康管理、专业护理、医疗问诊、康体娱乐和殡葬服务等等.中国还没有专业机构提供这些服务,泰康只能摸着石头过河,邀请美国一流养老社区运营机构提供培训,培养自己的服务体系和服务人员.

“土地、医院的成本都是一次性支付的,但人工成本是常年的.现在我们劳动力的成本上升比较快,但是职业训练没有跟得上,同样价钱的劳动技能产出不如西方国家.”泰康人寿副总裁、泰康之家CEO刘挺军说.相比投资回报率,持续的服务产出效率是否跟得上,才是对泰康之家最大的挑战.200万的起步价已经构筑门槛,一批有丰富人生经历、有影响力的老人在泰康之家聚集.以已经开业的北京燕园为例,入住的有多位大学教授、院士,国内最高端、最有文化的养老社区品牌已经打响.虽然已经退休,他们依旧是有话语权的人,如果不能让他们满意,反过来对泰康之家养老社区的品牌伤害也很大.

但重资产模式也有自己的好处,刘挺军说:“我们可以按照自己的长期的意图,打造一流的文化设施、体育设施、医疗设施、餐饮设施,你能够塑造一个自主规划的、长期的产品.你把它做出来,就是引领市场的养老模式.”

迄今为止,中国的养老产业没有成熟的模式.早在2007年,陈东升就在关注养老产业.在很多泰康高管的眼中,陈东升最大的特点是有“站在高空看世界”的大视野.这位有深厚经济学素养的企业家,在2007年已经看到,随着经济的发展、中产人群的壮大,娱乐、教育、医疗、养老已经成为刚需,而中国的服务业发展严重落后.他开始思考一个问题,人寿保险业聚集了巨大的资金,能不能成为“现代服务业的基础设施投资者和建设者”?

陈东升有一个信条,“不懂的事情坚决不碰”.为了把养老产业搞懂,他和刘挺军跑遍了美国大大小小20多个养老社区,最终选择了美国大型的CCRC持续照护退休社区模式作为泰康的产品定位.在选择重资产养老模式之前,泰康在国内做过许多尝试:在北京望京做过老年会所,提供居家养老服务;尝试过收购保利的项目,改造成“社区嵌入式”的养老.

尽管风险重重,陈东升还是一槌定音,选择重资产模式.“这个生意天然就是寿险公司做的.大型寿险公司聚集了巨大的资金,所以在资产负债的配置上,就应该持有一些优质的商业不动产,保持长期稳定的回报.虽然前面5年到8年不盈利,但寿险公司经过资产负债匹配完全能够解决这个问题.5年后呢,就是一个稳定的现金流了.”

养老社区、医院、墓地和全链条的养老服务,泰康已经颠覆了,人们对传统保险公司的认识.泰康的这些非保险业务并没有脱离保险业的万有引力,它们一直在围绕保险打转,并且发生化学反应.当陈东升在美国看到凯撒模式时,一张更大的图景出现在他眼前:“我们一定要把人寿保险和医养结合起来,形成像美国凯撒的模式,几千万的健康险客户就在我们的医院里.”

在全球范围内,健康险都是一种比较难获利的保险产品,除了国家医疗政策,最好理解的一个原因就是过度医疗现象.凯撒模式简单地说就是保险公司开办医疗机构,使过度医疗的现象得到遏制,降低保险公司的成本;不仅如此,保险公司可以主动参与到从预防、护理到治疗的整个产业链,不再局限于对死亡、疾病等风险的被动应对,这本身蕴涵着利润空间.

健康险虽然赚钱很难,陈东升对健康险十分重视,还给它设定了行业前三的目标.他看到了一个趋势.“1950年代,美国保险市场75%是人寿保险,年金(退休金)和健康险备百分之十几;但到了今天,年金(退休金)占50%,健康险占到25%到28%,寿险从大哥变成了小弟弟.所以,我绝对不允许美国寿险业的悲剧在泰康发生.”2015年8月6日,泰康健康管理公司成立,把保险产品与实体健康管理服务有机结合,成为在大健康领域的一次创新尝试.

在泰康的大健康产业布局中,以年金服务和团体保险为根基的泰康养老也是重要的一环.2016年初,泰康养老全国首批拿到个人税优健康保险销售资质,并率先推出产品,此外,泰康养老还全面承接了泰康人寿的政府医保业务开拓.

“美国最大的健康险公司——联合健保,其50%的业务都来自于团体医疗,企业拿钱、员工拿钱,国家给税优,如果健康险税优的政策真的落地了’团体保险会有巨大优势.”泰康开年的一次内部会议中,陈东升给了泰康养老全新定位——泰康的健康险旗舰.

泰康人寿执行副总裁兼泰康养老董事长李艳华1996年参与了泰康的筹建,她戏称自己是被陈东升用一顿鱼翅“骗”到泰康的.“泰康战略清晰,考验的是执行,前边有个山头,董事长说一定拿下,我们必须奋不顾身.”李艳华说.2010年,带着陈东升“找到法人盈利模式”的期待,李艳华来到泰康养老.彼时,传统的法人业务正在经受极大的挑战,市场低迷、低费率竞争、盈利压力巨大,彻底革命,转变业务模式是大势所趋.

2012年,消费品市场的“团购”热潮和020风起云涌,这给了李艳华极大启发.何不把保险产品也以团购的形式卖给企业员工,将保险服务从企业团体“链接”到员IAI人.为此,一个全新的商业模式B-B-C (Business-BUsiness—Consumer)就此诞生.近三年来,B-B-C的标准保费均实现了200%的高增长,2016年半年突破6亿,最大的团购订单保费近1.2亿,其中健康险占到了85%以上.其实,比保费更重要的是B-B-C精准定位大企业,精准网罗了陈东升最看重的中产人群.

泰康医养融合的模式引起热议,成为行业学习的标本,中国人寿等寿险巨头也都进入了养老产业,但在重资产路上跟进的寿险公司却没有一家.

在没有取得真正的成功之前,没有人敢说泰康的模式就是对的.陈东升还将受到持续的考验.但情况似乎比想象的要好:正常的养老社区从开张到入住率达到95%,一般需要三年时间;北京燕园开业不到一年,已经有300多人人住,到2016年底预计一期入住率到90%.入住率达到95%就意味着养老社区可以赚钱了.“这还不成功?”陈东升反问.

在陈东升的描述中,未来泰康版图中第一层是寿险公司、健康险公司、养老金公司、高客公司、互联网保险公司、资产管理公司,第二层才是对应的实体——医院集团、养老社区集团、墓地集团.他准备用10年的时间,将这9块业务打造成一个闭环.如果这个闭环形成,那么他多年前提出的“从摇篮到天堂”构想就变成了现实.

理性的力量

“我来告诉你,理性的力量来自于什2l”

和周国端一样,段国圣也曾经是泰康重资产模式的反对者.

段国圣是泰康人寿执行副总裁兼资产管理公司CEO,为人低调,但在保险行业他是个传奇.投资能力是寿险公司的核心能力,保费收上来之后,必须通过投资保值增值,段国圣就是泰康的首席投资官.在过去10年中,寿险行业的年化收益率为5%-6%,而泰康资产平均收益率接近9%,比行业高出近50%.从2006年至今,10年间泰康资产已经为泰康人寿赚了1900多亿元!这些傲人的成绩,让泰康资产成为行业里的一块金字招牌.

段国圣和周国端还有一个共同点,都是学数学出身,逻辑性很强.保险的本质是概率,靠的就是数字和精算,而泰康最重要的两个部门,都掌握在学数学的人手中.

置两位核心高管的质疑于不顾,陈东升在重资产模式上的决定看上去很像一意孤行.但他认为自己的决定和他们的坚持一样,都是出于理性.

“我来告诉你理性的力量来自于什么?来自于你的超前意识,还来自于你坚定的价值观.”陈东升说.1992年,陈东升到中国人民银行申请寿险牌照,一申请就是4年.在当时证券公司、信托公司的牌照更抢手,而申请寿险牌照的只有他一人.有人劝他拿个其他的牌照,陈东升都拒绝了.他们不理解,为什么陈东升会那么执着地只要寿险牌照.

“当时我看了一本书《谁控制日本》.这本书的作者发现,重化工业阶段需要大量资金投入,寿险的资金就起了决定性的作用.”陈东升说.这是他选择寿险创业的原因.

选择重资产的医养战略,和申请寿险牌照一样,陈东升看到了大时空维度下的某些规律性的现象,并深以为然.泰康的医养战略于他而言不是十年、二十年的战略,而是百年大计.在这样的时间维度中,他的结论当然和他的高管们不同.

虽然在医养战略上陈东升力排众议、一槌定音,但在具体的业务领域他一向尊重专业人才.表现在管理上,就是他从创业之初提出来的“专业化、规范化、国际化”管理准则.

泰康资产盛名在外,每年都有上万人投简历,但是只有1000名进入面试阶段,而最后录取的竟然只有六七十人,录取概率不到百分之一!段国圣亲自面试入选的1000人,几乎每个员工都是他亲自挑选的.段国圣一直把人才工作当成战略工作,“投资不就是靠人吗,如果我每年都招的是最优秀的人,积累到十年、二十年之后谁还能跟我比?”就是这一原则,哪怕是董事长推荐来的人,也是要按原则办事.

在泰康体系,泰康资产是个高度专业化的部门,几乎没有人能插手.不管谁介绍推荐项目,就是他们认为好得不得了的项目,如果不入资管部门的法眼,都得不到泰康的投资.泰康资产已经形成了一套缜密的投资框架和风险控制体系,不符合条件的项目都会被无情拒绝.

“没有规矩不成方圆,如果你一件事干预了’可能就有两件事.泰康资产这么多年没有出现重大失误,有那么高的收益,我认为和文化、价值观有关,也和管理模式有关.”泰康人寿总裁刘经纶说.

尊重专业是泰康资产的投资文化.在投资决策机制上,泰康资产建立了分层决策、分级授权的三级决策体系.

“我绝对不会干涉团队成员在其权限范围内的投资决策,比如股票选择,”段国圣说,“如果我告诉一个投资经理要买哪只股票,即使赚钱了,这件事情对公司投资文化的影响也是不好的.”在他看来,系统决策、专业分工的投资文化比短期利益重要得多.段国圣在公司非常注重自己的言行,尤其注意克制自己爱说话的习惯,唯恐不经意的一句话对下属工作造成干扰.

虽然段国圣最初也是重资产模式的反对者,但战略一旦确定,他却是这个战略最重要的执行者.除了养老社区、医院,泰康还在搭建一个庞大的大健康生态系统,段国圣就是这个系统的主搭建人.

2015年,泰康资产与天士力联合成立大健康产业基金,同时投资了京都儿童医院、安琪尔妇幼医院和奥泰医疗等医疗项目.在段国圣的投资目录上,还会有医疗器械,医药合作基金等项目.此外,泰康资产还投资了我买网、滴滴打车、新美大、分期乐等消费类公司,意在搭建大消费生态系统.在移动互联网时代,泰康保险和资管业务将会通过大消费生态系统,嵌入到各种高频次的生活消费场景中,为泰康的保险业务互联网化铺路.

泰康是资本市场大赢家.2006年段国圣到台湾,了解到一个现象,台湾经济起飞时也有货币升值、房价暴涨的时期,但紧跟着就是股市暴跌.这个现象引起段国圣的关注,在2008年股灾来临之前,泰康资产已经提前撤离.在2007年之前的那轮牛市中,泰康资产赚了几百亿.他的传奇故事不止这一个,从2002年到泰康,这十多年他和团队几乎抓住了资本市场的每个重要机会.

因为泰康资产投资收益高,吸引来了很多大企业年金,目前泰康资产已经成为行业中第二大企业年金投资管理人,仅次于平安资管.泰康资产是第二批获得年金投资管理资格的机构,比平安、中国人寿等第一批获得资格的晚了4年.

很多人不知道,泰康资产是很多大型基础设施的投资方.2007年泰康资产设立100亿规模的泰康一开泰铁路债权计划,成为行业第一单另类投资产品.此后,在中石油管道、高铁、机场、不动产等投资上频频出手.这是段国圣最喜爱的一类投资,他花了很长时间才想明白:“基础设施的投资就应该是保险公司做,保险公司有长期的、大规模资金,这类投资回报率不高但非常稳定.”此外,泰康资产也在全球配置资产,2015年泰康资产约2亿英镑收购伦敦金融城写字楼项目,还投资了纽约、芝加哥的写字楼和酒店.

泰康资产的赚钱能力,也是陈东升敢于大手笔做重资产布局的原因:“我们管理超9000亿资产,可以承受投200亿三五年没有收益.2015年我们共计有100多亿利润,我们的投资回报率在保险公司里面是最高的.”

周国端和段国圣最终都接受了泰康重资产模式.“开始做了以后才发现陈董讲的有道理.为什么?因为中国这一块是没有的,那为什么不能做呢?美国不这么做是因为它的医疗、养老都太成熟了o”周国端说,泰康最大的特色就是,董事长了解中国的国情脉动,“他很懂在一个大潮流里站在什么点上,抓住什么机会”.

1998年的一个行业会议上,陈东升向演讲嘉宾周国端请教问题,陈东升的学者气质让他印象深刻.那时周国端是台湾一所大学的教授,业余给北京的一家寿险公司做顾问,但他每次来北京都会和陈东升见面聊天,再到后来他成为了泰康的独董.2011年,周国端上任泰康CFO.

在周国端之前,泰康前一任CFO是尹奇敏.尹是香港人,是第一批拿到国内精算师资格的非内地人士.在担任了两年泰康首席精算师之后,他被任命为CFO.在接到任命时,尹奇敏感到无比惊奇,在当时国内CFO的职位通常都是老板的亲信担任,但是泰康没有这一说.目前尹奇敏担任泰康的执行副总裁兼首席市场官(CMO),负责产品设计和市场销售.这也是一个非常关键的专业岗位,考验保险公司的另外一个核心能力——精算能力,在国外常有一款保险产品设计出问题导致公司倒闭的事件.在这些关键岗位上,陈东升的用人标准只有一个,那就是专业.

泰康多年稳定高速的增长,与这些高级专业人才密不可分.上任CFO五年以来,周国端做了一件意义深远的基础工程——数字化管理.

“我跟董事长开一个玩笑,三个副总来跟你报告的时候,各自都是好消息,但汇总到董事长那里,可能就演变成一个坏消息.为什么?因为大家在报告的时候,都是用他最有利的口径来讲数字,综合到一起就会转变性质.”周国端做的第一件事就是数据标准化,现在泰康IT系统的任何改动必须经过他同意.数字化管理方式让泰康管理效率大幅提升.“我们现在已经可以把公司的费用拆到1块钱.比如业务员收来一块钱的保费,成本花了多少钱,业务员拿多少,主管拿多少,我们可以拆出来.”最令周国端觉得欣慰的是,“当任何数据有任何问题的时候,董事长最后来确认,就是来找我”.这也是推行数据标准化项目的价值.

现在陈东升看几张表就能非常清楚公司的运转情况.这5年泰康业务量翻了一倍,但中后台的管理费用却没有增加.“我们的管理效率不比一流保险公司差,这一点我们很自豪.”周国端说. 在董事会层面,陈东升的理性一以贯之.泰康董事会的规范程度在业界素有口碑,曾有公司专程来泰康学习如何开董事会.泰康的独立董事很值得一说,有两大特点:第一都是牛人,第二是敢于挑刺.现任的一位独董曾经担任新加坡政府投资公司的总裁,是投资界非常有名的人;另一位是友邦保险的首席精算师,堪称华人精算界的鼻祖.董事会议案上的数字,第三页和最后一页不太一样,独董们都能挑出来.在一次董事会议上,一位独董对某项业务提出了质疑,不赚钱为什么要卖?无论怎么解释,这位独董坚决不同意.

“陈董的想法是这样的,我要的独立董事就是真正帮我长期经营的人,不是来听你话的人.”邱希淳多年担任泰康董事会秘书,很了解陈东升的想法.他印象深刻的一件事是,陈东升让他找一个审计委员会主席,公司的财报必须审计委员会通过,所以这个主席非常重要.“陈董跟我说,要找会计上非常非常专业的,人品好,就行了.”最后找到的人陈东升不认识,但很有威望的专业人士.

有质量增长

2009年是分水岭,有远见的公司都开始转型

2015年,安邦保险、前海人寿、生命人寿等险企黑马在资本市场频频举牌,势头生猛.

当时很多人问段国圣泰康资产为什么不举牌?“不排除未来举牌的可能性.但我们比较谨慎,去年不是资产价格低点,不一定是最好的举牌时机.”段国圣说.一位资深保险业界人士认为,最应该举牌的是中国人寿、平安、泰康这些老牌寿险公司,但“该举牌的没有举牌”.

这些新兴的险企黑马在业界被称为平台型公司,通过银保渠道大量销售短期、高利率理财产品,然后再到二级市场上举牌.仅仅从规模上看,这类公司的发展速度堪称骇异,有的规模已过千亿.2015年,成立了19年的泰康规模保费才突破1000亿,但同是l000亿,所代表的内涵完全不同.

与很多行业不同,资本市场对保险公司估值的主要依据是新单价值,而不是当期规模和利润.所谓的新单价值,就是一张保单在未来若干年可以持续产生的价值,一般来说投保人缴纳保费的时间越长,新单价值越高,如果主要来源是短期银保产品,新单价值很低.

“不同类型的公司战略不同,发展的方向、目标也不同.”陈东升说,“我们靠的是几十万的营销员在销售保险,比如说我们销售的20年期的期缴保险,这意味着未来19年有持续资金来源,这其中的利润是源源不断的.但现在新寿险公司要从头建立起个险销售队伍难度太大、成本太高,所以很依赖银保渠道.”10年前50万就能开办一家保险公司分支机构,现在500万都不一定能开起来,如果业务达不到一个量级的规模,成本负担非常沉重.

在2009年之前,银保业务也曾占到泰康保费的60%.依靠银保渠道迅速积累起来的资产,让泰康在2007年前后的大牛市中赚了个盆满钵满.那时各行各业盛行规模为王,但有远见的公司会有危机感.

2009年5月,泰康在深圳举办了中层以上干部参加的战略会,关于公司的发展方向在会上引发了争论.陈东升明确地提出,要从规模主导转向价值主导,尤其提出银保的产品不准多卖,不能为了保费而保赞,“这类产品规模越大对公司的价值伤害越大”.在此之前,泰康的高增长给团队带来一种美好的幻觉,但陈东升理性地泼了盆冷水.

在商业史上,2009年是一个分水岭式的年份.中国经济已经到了转型的前夜,单纯的规模增长已经见顶,有质量的增长才有未来,但能敏锐捕捉到这个信息的公司并不多.这一年,政府出台“四万亿”刺激政策,有人沉湎于最后的狂欢,也有人开始艰难转型.转型的都是有远见的公司,泰康就是最早转型的寿险公司.

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在深圳会议之后,泰康的管理目标发生了根本性转变.“无论是考核分公司,还是考核个人,都不考核你的规模,而是考核新单价值.”刘经纶说,如果硬要过1000亿,只要放开银保渠道,泰康几年前就能过.但是从800亿到1000亿泰康走了5年时间.“为什么泰康走5年呢?因为别人都在卖一年期高现金价值产品的时候,我们在做新单价值高的业务.”

这样的坚持结出了不一样的果实.2015年,泰康15年及以上的大个险占比近70%,在行业中这是个相当优质的数字,简单地说就是现在泰康70%的业务都能在未来15年持续贡献利润.

2015年,泰康按规模保费在行业的排名已经下降到第八,但新单价值却是行业第四.在最近3年,泰康的新单价值翻了一番,成为行业里新单价值增长最快的公司.2016年上半年,泰康个险的新单价值同比增长79%,增速在行业名列前茅.这些高新单价值、高利润的业务,也让泰康的偿付能力大幅提高.2016年保监会执行更加严格的“偿二代”,很多公司的偿付能力下降,泰康却是偿付能力提升最快的公司之一,从2015年的200%多升到2016年的300%多.

“很多保险公司上市是因为缺钱,要补充资本金,但泰康不是,我们的资本金很充裕.”周国端说.

结果很美好,但是过程无比艰辛.在提出转型的2009年,一股转型的焦虑在泰康发酵,有些人也拿着新华的发展与泰康比较.当时新华正处于加速发展阶段,泰康则进入转型期.两家公司同一批拿到寿险牌照,—直互为比照.

外资股东甚至在董事会上对管理层提出质疑.从2009年到2012年,泰康的三年转型,业务徘徊中前行.在激烈的争辩之后,外资股东提出要请国际专家进行咨询.在刘经纶看来,问题的核心就是要按保险规律办事,要建设可持续的发展能力,要面对泰康实际发展情况,业务的发展是一个综合性问题.公司三年高速增长之后的转型,面对的挑战是巨大的,面对泰康发展的周期性,我们必须要寻找新的突破点.

创始人就是公司的基因,创始人的优点或者缺点都会成为公司特点.在很多高管眼中,陈东升是个逻辑强个性谦和的人.表现在公司管理上,泰康的战略一直独树一帜,但在以销售为核心的保险行业,泰康的狼性不足.

个险是寿险公司的重中之重.也是新单价值的主要贡献者,但到这一层就意味着刺刀见红的市场肉搏.陈东升对他说:“公司个险不好,什么好都没用.个险好了&,acute,我们脸上才有光.”

程康乎是泰康创业之初就加入的老员工,从基层干起,当过各个层级的领导,非常熟悉业务.在陈东升眼里程康平是一员猛将,言出必行,使命必达.据说,每逢过年,别人烧香许愿都是升官发财,而程康平许的愿通常都是业务要达到多少,他把目标当成信仰.

持续4年多的个险业绩低迷,对很多员工的信心造成了打击,这也形成一个恶性循环:业绩不好挨批,挨批之后更没有信心,很多人开始怀疑自己.在一线摸爬滚打多年的程康平,把这一切都看得很清楚.他做的第一件事是坚持总分联动,统一节奏、统一步调,发挥总公司的带动效应.更重要的是第二件事——建立信心.

“说白了,就是要打一场酣畅淋漓的胜仗,让各级团队知道自己的潜能.”程康平说.

2013年5月9日,程康平正式掌舵泰康个险.整个5月,程康平在搭建组织发展体系和追踪督导体系,把过程管控建立起来.他做了抽查,很少有人能说出去年同期面试多少人、缴费多少人、培训多少场次.没有面试、缴费、培训,很难谈上岗.他认为没有过程管控,根本谈不上结果管控.

在管理结构上,程康平减少了中间环节,没有所谓的区域经营,总部直接管分公司、中心支公司,甚至县支机构,一竿子插到底.“这种大中央,小地方的管控体系,彻底地改变了各自为战的低效率状态,无论是传导政策信息,还是在作战指挥效率上面,明显提升了.”

每天早上八点半,对于分支公司老总来说,是一个胆战心惊的时刻.按照新的管理规定,每天都有必须完成的业务平台,如果没有完成,就要通过远程视频向程康平述职.程康平的脾气“很坏”,完成不了任务后果很严重.

“我这个人在泰康有个比较坏的名声,大家都觉得我太狠了,其实是强化目标意识的手段.”程康平说.

但他得到了陈东升坚定的支持.陈东升给了程康平充分授权,个险的事直接向陈东升汇报.“我们确实从上到下都很关注个险,从陈董到一线员工,都非常清晰这是公司的命脉,上下一致在推动这件事.”程康平说,泰康的价值转型不是停留在口头上面,遇到一点挫折立即就改变方向.而是把价值转型当成公司长远、不断持续发展改进的一个核心点,“坚定不移,是泰康价值转型的最大特点”.

从2013年开始,个险还获得了投入上的支持.也有人对此提出过质疑,陈东升对程康平说,“这种压力让我来担,你全力以赴去做你该做的事,把组织发展搞起来,把业务搞上去”.

2013年秋季,程康平执掌个险后迎来第一个业务竞赛——金泰杯.在严苛的管理督导下,业务大幅增长,挑战目标冲剌成功,完成了很多人认为不可能完成的任务.在这之前,泰康已经连续4年没有完成任务.虽然只是一个业务竞赛,但业务团队的士气为之一振.

2013年几乎所有的节假日程康平都在工作,2014年大年初三他就上岗了,所有的个险团队管理人员也战斗在一线.一分努力一分收获,从2014年1月开始,几乎每个月的个险业绩都在创新高.2014年泰康开泰杯、金泰杯,个险业务超出预期完成任务,程康平成为年度唯一获得特别贡献奖的高管.2015年个险依旧月月创新高,2016年仍然如此.

“其实打完第一届金泰杯我们就过了这个坎了.大家体会到一种酣畅淋漓的胜利,以前从来没有过的.”程康平说,“回顾这三年,有一些负面的东西,也有阻力和疑问,但我们都坚持下来了.”

2009年认为泰康已经追不上主要竞争对手的观点,到了2015年被颠覆了.2015年泰康的税后净利润是106亿元,主要竞争对手的为70多亿元;这是在对手的资产比泰康多1000多亿元,资本比泰康多200亿元的情况下.

泰康20年发展历程中,曾经抓住过一些很重要的机会.2001年中国加入世贸组织,泰康当年获批了18家分公司,迅速搭建了全国机构网络.2007年至2009年,泰康规模迅速扩张,成为行业主流公司.但2009年以来的这一次转型至为重要,泰康走上了一条可持续发展的价值经营之路.

在陈东升的经营信条中,有一条是泰康不允许卖高利率产品,这是典型的价值经营理念.1980年代,美国有很多家保险公司倒闭,一个重要原因就是大量销售高利率的产品.日本也有一些人寿保险公司因为高利率产品倒闭.这些血的教训不能忘记.泰康寿险产品的预定利率通常比较保守,如果仅从利率上来看,市场竞争力不大.但是泰康资产的投资能力非常优秀,可以用投资分红回馈客户,这样泰康的经营风险缩小了,而客户的收益也会变大.

在保险行业,主张价值经营的公司都是很稳健的公司.“陈董是从长远的角度来考虑的,一个保险公司能够长远发展,才是真正对客户负责任.”程康平说.

拥抱互联网

移动互联网时代,泰康人寿的+互联网实验

1996年泰康成立时,陈东升有个理念——找全球最好的公司模仿,他总结了一句话“创新就是率先模仿”.

20年后的2015年夏天,他带领团队再度拜访友邦保险公司,多年以来友邦一直是泰康学习的标杆公司.往常的拜访都是泰康的人积极提问,但这一次不太一样,友邦的人不断地向泰康提问,对泰康的重资产模式、互联网保险惊奇不已.中国公司已经走到自主创新的前沿.

“2013年、2014年是传统企业家集体焦虑的两年,互联网弄得我们心神不定.”陈东升说,现在想清楚了’其实就是实体+互联网.对于传统企业来说,如何加上互联网是个难题.

2011年5月4日,刘大为入职泰康人寿助理总裁兼CTO时,大数据、云计算还只是个名词,保险业的电子化也才刚刚开始.现在这些名词已经在泰康落地,成为支撑业务和管理的很重要的平台.目前,泰康100%的投保在互联网上完成,其中76%的投保在移动互联网上完成,率先完成移动互联网的布局,这在业内是非常领先的.

在泰康高管中,刘大为人职时间最短,但他的工作最具颠覆感和未来感.“这几年,新的技术不断引进,旧的技术面临更替,大部分的系统要完成新一轮的重构,朝着移动互联、大数据、云服务方式升级.”刘大为说,以前的系统都是以功能为主,但智能手机普及之后,每个人都成为系统需求的提出者,体验变得十分重要.这几年泰康在相关技术方面的投入持续增长,2016年有近200个项目在同时规划和建设中.

陈东升对技术一向很重视.2000年泰康就成立了保险电子商务网站泰康在线,2001年引进了首席信息官.大数据还处于概念阶段时,泰康就提出要成为保险行业第一个产生数据红利的公司.

保险公司因为分支机构庞大,很多公司最初的IT系统都是分散的,但泰康从一开始就走到了大集中建设的策略上,避免了走弯路.

2014年泰康把积累的几千万客户信息汇集在一起,通过大数据技术给客户画像,对客户感知也更精准;云计算能对海量数据进行分析,最终实现精准的营销和服务.最近两年,泰康通过大数据减少了1500多万的客户体检费用,2016年泰康还将语音识别和大数据分析技术结合,用几十万条信息支持了数千位业务员的业务,直接促成上亿元保费.

2016年初,泰康人寿在十几家亚洲保险公司中脱颖而出,获得了全球著名咨询公司Celent颁发的“2016年度亚洲保险公司大数据分析典范奖”,成为中国(内地)唯一一家荣获该奖项的保险公司.

“以前是保险公司设计出产品,然后看哪一类客户适合,就把产品销售给这一类客户.将来我们根据数据判断,设计适合某个人的产品,而不是一类人.也就是说泰康的产品会千人千面,完全个性化.”刘大为解释.

多年以来,IT一直属于后台部门.2014年春节前,一个偶然事件把泰康IT部门从后台变成了一线.

“我们内部做了一个1分钱保7夭春节假期的一个意外险,这个东西没有对外讲,当时我们把这个东西放到很内部的一个群里,被漏出去,然后又通过一个渠道传回来.”刘大为说,这个东西做得很初级,投保的过程还在测试,但是这样一个美丽的误会引发了公司内外、甚至是保险业界的高度关注.

很快,刘大为听到了公司里的两种声音.有人给他打电话,表示对产品和销售过程风险的担忧;陈东升也给他打了电话,鼓励IT在移动互联网上的大胆尝试和创新.就在几天的时间里,13万人买了这款1分钱的保险.

这是一款有互联网精神的保险产品,碎片化、体验感强.泰康技术部门设计的灵感来自和360董事长周鸿袆的一次座谈.周鸿袆说互联网就是要免费,而且要有超出想象的体验.当时他们并不理解,这个产品出来之后,他们心里突然就明白了.这一产品后来衍生出引领免费交通意外险潮流的“飞铁保”.

“这件事是泰康在移动互联上的一个引爆器.以前我们还在想能为业务做什么,业务告诉我做什么我就做什么,但这—下IT就突然冲到前面去,一发不可收.”刘大为说泰康移动互联网走在前面很偶然,但是也可能是必然,“因为我们一直在琢磨怎么突破”.

泰康创新部门(包括技术部门)的办公地点在中关村生命园区,没有在泰康位于复兴门的总部.如果在泰康总部,1分钱保险的产品可能不会诞生,因为要经过市场部、产品部、合规审核等漫长的流程,刘大为说,“这个产品教会了我们在互联网这个时代怎么去竞争.”

把创新部门设在中关村生命园区,是陈东升有意为之.互联网和传统保险有很多冲突,而传统的力量太强大,脱离总部,创新部门可以放开手脚.互联网是泰康的核心战略,坐镇中关村生命园区指挥的是泰康人寿总裁刘经纶.刘曾经是保险行业的风云人物,泰康传统保险业务的框架、布局皆出自他之手,现在又力推泰康的创新部门.

“保险本质是大数法则.以前没有大数据,现在有了大数据用处太大了.”刘经纶说.

“大数据给我们的震撼就是不能再靠所谓的经验主义来做了.”泰康人寿助理总裁兼电话销售事业部总经理李朝晖说,不管是管理上还是销售上,所以它在推着我走,“不像以前我把门一关,我自己说了算.”电销部门2015年底上的新产品,就是根据之前的经验数据做的,非常理性,“不像以前保险公司一开会就先喊口号,我们要做一千万一个亿”.

电销也是泰康的创新部门.在行业中,泰康电销业务仅次于平安,2015年泰康标保13.4亿,平安的是46亿,两家公司占了电销自建业务65%的市场.

按照大数据统计,泰康银保客户是45岁以上居多,个险客户35岁-50岁,电销刚好是20-30岁或者20-35岁.这就拉出一条完整的客户链.并不是所有的寿险公司都有电销部门,因为这是个很艰苦的工作.泰康电销部门一个月要打960万-980万个电话,一年要打一亿多个电话.

“我曾经在分公司听一个小孩打了两个小时电话.47个电话.46个是拒绝的,其中30个是拿起来就挂了的,太辛苦了.”李朝晖说,个险早上开会之后就把人放出去了,但是电销是在生产线上做,要求很严.而电销的保单一般都很小,都是几百块的小单,做起来很费力.但电销顺应的是客户年轻化的趋势,购买电销产品的都是年轻人.

陈东升对互联网一直很重视,认为互联网是趋势、是未来,于2000年的互联网大潮中成立了泰康在线.

“监管部门在给我们开业验收时,提出了三个代表的说法,代表传统产业、代表传统保险、代表泰康进行互联网化的探索.”泰康人寿副总裁兼泰康在线CEO王道南说.2015年7月2日,保监会批复泰康在线等三家机构筹建互联网保险公司.其中,泰康在线是唯一一家由传统保险公司作为主发起人的.泰康在互联网保险领域的探索—直很积极,2000年,就发出了行业内的第一张电子保单;2003年,在网上酋家推出专门针对SARS流行感染的保险产品,为40多万客户送去了非常时期的保险关爱.

在泰康,互联网化有两部分,一部分是传统业务加上互联网,比如个险销售人员用手机卖保险;另一个就是完全的互联网保险,王道南就是后者的负责人.

王道南和泰康的缘分始于1998年,那时瑞士丰泰保险成立了一个项目组,定期挑选人员向泰康传送经验和技术.王道南以瑞士丰泰台湾公司副总经理的身份,担任项目组的组长,他也因为这个契机第一次到了大陆.2000年,泰康成功海外募股,瑞士丰泰成为泰康的第一批外资股东,王道南作为股东方顾问,帮助泰康将IT核心系统大改造,引进了寿险业的软件包,使泰康成为第一个实施系统大集中的保险公司.2002年,出于对新挑战的向往,更是出于对陈董、对泰康的坚定信心,经瑞士丰泰批准,王道南正式加盟泰康,成为第一任首席信息官.后来历经营销管理,山东分公司总经理等职务,又被召回总部,创建了创新事业部.

泰康在线2000年成立时就是奔着网上卖保险而去.但当时人们对互联网的接受度很低,很少有入网上买保险.泰康在线曾经一度成了泰康品牌和服务的载体,到2008年网络销售重新获得了重视.

在和很多互联网公司打过交道之后,王道南体会到传统公司和互联网公司的差异.王道南说,传统保险产品设计的概念是我卖一单要赚多少钱,但互联网不是这么想的.它先把客户聚笼过来,客户多了你的产品就出来了,创新的机会也多了.互联网公司敢于先花钱圈客户,但传统公司很难有这个举措.此外,重视客户体验也是互联网公司和传统公司的最大不同点.

2015年、2016年央视春晚,泰康是连续两年发红包的保险公司,红包总金额过亿,这足见泰康对互联网战略的重视.红包给泰康在线吸粉不少,目前泰康在线的用户有1亿多,付费用户超过千万.

最初泰康在线是以传统寿险为主,后来探索中发现生活中有很多场景可以与财产险发生关联,也可以弥补公司没有产险的缺憾.2015年11月,泰康在线财产保险股份有限公司拿到了财产险牌照正式开业.从传统到互联网,从寿险到财产险,泰康在线16年积累了大量的经验、技术和人才,“直到今天,我仍旧以创业者的心态要求团队,鞭策自己.泰康在线就是让保险更便捷、更实惠,打造互联网时代的普惠保险新模式,以客户为中心,提升客户体验,让更多人认同保险,受惠于保险.”王道南说.

泰康的高管层很稳定,除了刘大为,其他基本上都在泰康工作了12年以上.很多人在泰康度过了激情燃烧的岁月.

2002年,三十出头的李朝晖带着5万块钱现金,奉命到长春筹建分公司.“当时感觉像皮包公司一样.我一个人拎着就下去了.从来没有去过东北,飞机就把你扔那儿了.”李朝晖说现在回头看觉得风险很大,但这就是创业初期的泰康,又生又猛,一群像他一样30多岁的人到处开疆拓土.

“我只能说老板‘命好’.每个人都把红旗给插下了,当时没有一家出事儿.同业里面有出事的.”李朝晖外派之前是战略部门负责人,是陈东升智囊之一.他陪着陈东升去了很多地方,大部分是向别人取经.因为工作关系,他留下了不少泰康创业早期的照片.

有一次,他把这些珍贵照片拿给陈东升看.陈东升看了很久,陷入沉默,没有说话.照片里,凝固着十几年前的希望与挣扎.现在世道繁华,他大概又想起了创业时的岁月.

对话陈东升:企业家的理性来自于哪里?

2015年以来,前海人寿等寿险公司表现抢眼,频频在资本市场举牌,泰康为何没有?

陈东升:不是泰康没有举牌,而是大部分传统保险公司比如中国人寿、平安都没有举牌.去年举牌的保险公司基本都是平台型公司,跟我们的战略、发展目标、方向都不同.

一个人经营金融企业的时间越长,胆子会越小,因为金融就是和风险打交道.泰康这么多年,我们一直秉承稳健第一这个理念,这是金融的属性决定的.

泰康确实非常稳健.但是泰康重资产模式进入医养领域,养老产业可能5到8年不能盈利,有人觉得比较冒险

陈东升:很多人可能觉得这个选择不理性.我来告诉你企业家的理性来自于什么?来自于你超前的意识,来自于你坚定的价值观,来自于海量的知识储备.如果只看短期收益,泰康进入医养确实风险比较大.但是,如果看长期,可能不是风险而是机会.

中国经济的崛起带来了中产人群的形成,以及财富时代和消费时代的到来.我的判断就是抓住中产人群的家庭,抓住保险是中产人群新的生活方式和消费模式.中国的中产人群可能会超过美国的人口总数,而健康、养老已经成为刚需,这是个巨大的市场,这也是泰康进军医养的主要依据.另外,人寿保险公司有大量长期的资金,本来就需要匹配一些有长期稳定收入的资产,虽然养老社区5到8年不盈利,但是8年过后就是稳定的现金流.

我做养老还有一个目标,就是希望能改变中国老年人对生命的态度.我去考察过全世界好的养老社区,在美国的一个养老社区,我看到80岁的老太太涂着口红,活力十足,给我印象深刻.对比一下中国老人生活相对比较单调,希望泰康能够提供一种生活模式,能让老人们生活得更快乐、更积极、更有尊严.真正用心做企业的企业家,并不只是为了赚钱,最重要的是,他追求一种模式的创新,体现一种观念和价值,追求社会价值的实现.

泰康创业20年,您有哪些一直坚持的理念?

陈东升:这么多年,我一直在讲市场化、专业化、规范化、国际化.

最开始他们以为是喊口号,但这就是我的价值观,二十年变了吗?没变.泰康就是在坚定地走市场化,走市场化一定是以专业制胜,靠做事过硬.你的核心价值体系不是杜撰来的,而是来源于深刻的认识,所以才能二十年不变.还有一点很重要,就是专注自己认准的事情,经得起诱惑,别的再赚钱也不去做.机会成本就是选择成本,你选了这个就不能选那个.那么反过来就是什么?学会放弃嘛.今天选这个明天选那个,一个也做不好.

我老讲什么叫核心竞争力,就是看准、坚持做,积累团队、积累经验、积累客户、积累失败.失败不是经验啊?失败是最值钱的.失败让你知道这条路走不通了,有人还要再去走那条路,他还要再付出成本.

这些理念您坚持了20年,但有没有什么想法发生过改变的?

陈东升:年轻的时候一年想做三件事,后来说三年只做一件事,现在我说一辈子只做一件事,就是把“从摇篮到天堂”的理念变成活生生的现实商业模式.

现在泰康20年累计服务客户1.67亿人次,全国有50万销售队伍,4200个销售网点,管理了近万亿的资产.没有这20年积累,不可能实现“从摇篮到天堂”这个理想.泰康未来版图上有保险、资管、医养三大板块,但医养还在起步期.现在泰康养老社区有了、医院有了、墓地有了,可以形成一个体系,但还没有形成网络,没有对保险客户进行有机的嫁接整合.当这天来到的时候,可以想象泰康的这种模式蕴含着的巨大力量.所以说我一辈子只做这个事情,但要实现这个理想最起码还要10年.

为什么是10年?因为医养是个长期积累的品牌.今天泰康之家走在最前面,成为一个养老品牌,但是泰康之家能不能成为行业标杆,能不能成为规则制定者,成为所有人模仿的对象,这还需要时间.

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