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并购整合!并购企业人力资源管理

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徐沁企业并购整合及操作方法02 视频 : 并购后的整合 1、★2017-2017年浙商海外并购榜2、★扩散人力资源整合的关系——基于钢铁行业并购整合的多案例3、★打造“新希望”4、★“钱途”光明张国立

班东升 文

近年来,国企改革、跨国投资等企业间的并购重组成为全球经济发展中的常见现象.巴菲特在谈到未来投资时表示:未来五十年伯克希尔的明天取决于企业并购.但是投资并购的完成并不等于成功的并购,完成投资并购后,公司能否实现预期效果、达到预期的目标是一个严峻课题.美国麦肯锡公司对全球企业兼并案例的研究显示,大约只有三分之一的兼并案是成功的,绝大多数兼并案不成功或存在缺陷.甚至有些被并购公司反而成为包袱,被母公司又重新分离出去.企业并购成败有许多因素,而人是众多因素中的决定因素之一.

一、企业并购的常见方式

不论是国内国资企业的并购重组,还是跨国投资并购,并购的目的和方式主要分为三种:1,同类产品企业间的并购.企业期望通过并购扩大生产规模,在地域上进行市场布局,实现整体竞争能力提升.如沃尔玛等百货零售业的并购重组.2,形成完整产业链的并购.企业通过并购完成从原材料到产品销售的完整产业链,达到确保质量、降低成本的目的.如阿里巴巴并购包括地图软件制做、社交媒体网站、网络浏览器、物流公司等不同公司,完善了业态布局.3,对具有领先技术和知名品牌的企业的并购.并购目的不仅是获取对方的有形资产,而主要是获取其品牌、核心技术、管理、市场、研发人员等软资产.通过并购完善产品种类,提升整理产品技术水平和盈利能力.如吉利集团并购福特公司的沃尔沃,TCL集团并购法国汤姆逊公司的彩电业务.我国目前还有大量的由政府主导的国资企业的兼并重组,这类兼并重组基本是同类企业或有部分互补功能企业之间的并购.宝钢并购上钢系统、八一钢铁、韶钢是典型的国资重组.

二、并购整合中主要问题

完成投资并购后,并购母体向被并购公司外派管理人员,贯彻并购战略,开展整合工作.而不论是跨国并购、国内异地并购还是本地企业间的并购,并购企业之间往往在企业文化和人力资源管理模式甚至企业价值观方面都会存在差异和冲突.也正是在这个阶段,开始出现中高级管理人员、技术业务骨干大量流失,甚至整个核心团队流失.在留下的人中,也时有“英雄无用武之地”的感慨发出,出现“身在曹营心在汉”的现象,导致工作效率和质量下降.更为严重的是发展战略决策出现偏差.分析造成这些现象的原因主要在以下几方面.

1..圈子与权利取向的影响

自古以来,人类社会的习俗就有“自己人”、“外人’’的亲疏之分.由家族关系延伸到同学、同乡、战友等关联度较高的社会关系形成“圈子”,这种团体纽带凌驾于其他社会关系之上,以“任人唯亲等事事唯亲”的互惠原则区别对待.在“官本位”的传统文化习俗下,人们在权威面前或讨好奉承或藏而不露,各种心理暗示和行为习惯,造成在沟通和管理中产生戒心、障碍或抵触,这些都在人力资源管理整合中产生严重负面作用.

2..使用与激励的问题

企业在人力资源整合中的重视人才多体现在职级的安排和与其相应的物质方面的工资、福利等待遇.往往忽视创造可以发挥才能的权责范围、工作环境和条件以及能力提升的条件和空间.著名经济学家马斯洛的五个需求层次理论中,满足生存需求的物质条件仅仅是较低层次上的需求,自我实现需求才是人们追求的最高目标.被并购企业中把握核心技术、营销、管理等知识技能的核心员工更重视对自身价值的认同、精神需要的满足和个人发展的空间.

核心员工没有发挥才能顺利地开展工作并带来效益的软环境,没有清晰的职业发展通道和人才价值的认可,仅仅是物资需求的满足,就只能暂时留人,无法长久留心.

3..观念和文化差异问题

在整合时期,人力资源管理政策和双方的文化融合至关重要.不同国家、不同地区以致不同企业之间其观念和文化都存在差异.现实中并购双方往往是“父子关系”,文化整合是强制推行一方的文化和管理政策.文化和价值观上的差异和兼容没有处理好,导致冲突产生,执行力低下,工作效率降低,导致并购目标无法实现.

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三、人力资源整合的对策

并购后企业之间的整合过渡期是决定并购成功与否的关键时期,人力资源整合是实现企业并购战略目标的重要组成部分.人力资源整合包括两个方面:一是外部形式的组织架构、人才配置和人力资源政策的整合,使并购双方人力资源的功能和目标相整合;二是人的观念、意识和关系的整合,使并购后企业的人力资源管理形成一个协同一致、高绩效的工作系统.

企业在制定战略目标、人才配置和建立人力资源政策等一系列整合中,建立并购双方相互信任、相互尊重的关系,对于整合成功具有重要意义.通过人力资源政策和企业文化来强化战略目标,使企业战略目标真正成为行动指南.

1..人力资源整合管理是并购战略的重要组成

人力资源是提升企业竞争能力的最主要资源,在决定企业经营成败、影响企业竞争力的诸多因素中,人是其中的决定因素.人力资源管理应该是企业战略的制定的参与者和执行者.

正确的人力资源整合政策和策略是实现并购战略目标的重要保证.在并购前双方管理层要充分交流,传递并购的动因、目的和宗旨,就并购后希望采取的整合行动,包括组织架构、人员的任用、人力资源政策听取建议,就可能出现的变动,以及企业今后的组织文化取向等达成一致.对被并购方的文化、管理、技术、市场的全面了解是制定正确战略必要条件,更对人力资源整合政策执行有着极其重要的作用.

2..企业文化整合

(1)选择恰当的文化整合模式

文化整合有凌越、妥协、合成和隔离四种模式.凌越是指组织内一种文化凌越于其他文化之上.妥协是指两种文化的折衷,对于文化差异求同存异,以保证组织的稳定和发展.合成是指当横向并购时,企业文化相似或者文化包容度强的双方足以构成组织内两个或多个文化异同点,通过文化间的相互补充和协调,而不是忽视或压制这些文化差异,形成全新的统一组织文化.隔离式的文化整合就是并购和被并购的双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下,彼此保持各自文化的独立.

“大鱼吃小鱼”的并购可以谨慎采用凌越模式.为了获取核心技术、品牌和市场等软资产的并购可以采用“兄弟关系”式的隔离模式等等.根据并购类型的不同,地域、文化的差异等具体情况,尊重和发扬被并购企业传统的优秀文化,吸纳更多被并购企业文明和商业文明的精髓,谨慎地选择文化整合的模式.

(2)沟通整合

并购的企业可能来自不同地域,有着不同的文化背景.并购企业面临双重文化差异,民族文化差异和企业文化差异.每个文化都有其独有的个性,孰优孰劣难以评判.沟通不畅就会因观念和认同上的差异导致文化冲突的产生,员工工作效率降低,政令执行不畅.沟通是传播、渗透、融合,沟通使得两个企业之间的知识和能力相互转移和扩散,沟通使得双方员工目标一致,协同共进.沟通贯穿于整合全过程.对沟通应进行有效控制并建立反馈机制.

在以下几个环节沟通尤为重要:

①在并购整合之前,并购方就应具体了解被并购方中高级管理者和对公司有重要影响的核心人员,尽可能地和其进行正式或非正式的沟通,交流对并购的看法及态度.让核心人员了解并购的重要意义,以及并购后新公司的战略、目标和任务.

②并购整合开始以后,尽快向被并购方员工传递并购方的目的、宗旨和动因,了解被并购方员工对并购的态度及各种态度产生的原因,做好解释工作,尽可能减少员工的抵触情绪.

③对被并购方的企业文化进行分析,评估其与并购母公司企业文化的兼容性.要吸收和尊重被并购方的优秀传统文化,吸纳对方文明的精髓.在沟通中形成彼此间的相互合作,促进组织的和谐发展和共赢的态势.

④及时向被并购方公布各类信息.包括并购方的组织结构、相关管理者的联系方式、两个企业的假期、退休、保险等福利政策有何不同等.对于核心员工在整合中可能会因为业务整合发生的岗位变化、职责变化要进行充分交流与沟通,避免造成连锁负面效应.

同样的一句话在不同的时间、从不同的角度、对不同的对象会产生不同的效果,要善于从积极方面去理解和对待彼此之间的沟通,建立并购双方相互信任、相互尊重的关系,使双方能在未来的企业文化、价值、管理理念达成一致认识.

⑤重视和发挥企业文化的效用,企业文化的价值观决定着企业的经营目标、经营方向,规范着职工的行为,企业文化具有动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能,是企业发展的凝聚剂和催化剂.并购过程中要通过各种途径的宣传、交流来建立企业文化,并达到强化企业文化的作用.

3..人力资源政策整合

人力资源整合首先是要建立符合被并购企业实际的人力资源管理体系、政策和制度.既不能强制推行并购主体的人力资源政策和制度,也不能强调不同企业之间的完全平等.要注重吸收不同企业的人力资源管理优秀经验,建立符合实际的人力资源管理制度.

4..人员配置整合

在整合过程中,人员配置是最敏感的部分.并购双方高层管理者必须具有能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力.整合过程中应进行充分的交流和协商,树立以人为本、人尽其才、唯才是用的管理理念,摒弃“内外有别”心理.

(1)用好被并购企业的核心人员

留住、用好核心人力资源是人力资源整合的核心环节.对于核心岗位要制定清晰的职责和权限、有激励效果的薪酬待遇,为人才发挥才能创造一个良好的工作平台和宽松工作环境.

(2)慎重选择外派人员

外派人员对于并购整合效果起着不容低估的作用.如果外派人员使用不成功,会直接导致无法实现并购目的.外派管理人员在员工和高层管理者及组织整体之间发挥着桥梁和纽带的作用,其言行传递给员工的信息很容易被解读和引申为高层管理者或组织对员工的期待或评价,其在管理过程中的一言一行都可能会对与员工间心理带来影响.所以,外派管理者必须能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事,具有灵活性、适应性和开放性,具有跨文化能力、建立关系的能力和较强的执行力.外派管理人员数量要科学合理,数量过少不利于贯彻整合战略,数量过多会对被并购企业管理人员造成心理暗示,出现关键管理人员带领核心人员团队流失的现象.

任何一个成功的模式都可以被学习却不能完全复制,兵无常势,水无常形.创造性地复制别人成功的经验是企业成功的一条捷径.希望本文能够对并购重组企业,尤其是国资改革企业有借鉴作用.

整合:徐沁—企业并购整合及操作方法

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