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决策企业论文 核心自然人风险公司安全链——金融危机下浙商的败局解读

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企业管理培训讲座-管理人员的决策认知 视频 : 会计学企业决策的基础 1、★关于建立和完善中小企业自主激励机制2、★我国上市公司关联交易信息披露规范质量要求3、★大数据时代下的会计流程再造4、★风险管理过程中的增值型内部审计

2008年3月,中国最大的安防产品生产商之一南望信息产业集团陷入困境,最终在经历7个月的重组无果后,于2008年10月27日正式启动了“破产重整”程序.破产之时,南望集团及其关联公司初步统计的债务高达近15亿元,其中民间高利贷占了近7亿元,公司担保债务及一般债权人债务3亿余元.

南望集团成立于1997年,最初只是一家注册资金500万元的小型企业,但在短短几年内,迅速膨胀为一家注册资本高达2.4亿元的大型民营企业集团.在主营业务领域,南望已经取得了接近垄断的市场份额,其生产的远程图像监控设备占据了全国电力系统的1/3,杭州市区主要公共场所的监控摄像头一度均由南望提供.

企业三重一大决策制度:陈定国 企业管理灵魂与决策

2001年开始,南望开始在主营业务领域之外扩张,陆续在杭州购入三幅土地,准备开发工业园或商业地产项目.2003年,南望盘下了位于北京市丰台区科技园的星火大厦.这本来是座烂尾楼,因受开发资金所限,到2007年才完工,南望为此投入1.6亿元.也许最初南望董事长张健并没有打算真的投身房地产,但房地产业的丰厚利润和链条式投入让张健无力自拔,越陷越深也越套越深.

此外,南望在资本市场也动作不断.2004年4月,南望旗下广赛科技以五倍的净资产溢价,从当时已经陷入危机的德隆系手巾受让了srr中燕22.09%的股权,成为其第二大股东.

2005年,张健投资近8000万元在云南大理开发2万千瓦水电站,然而,这样一个大型投资项目,张健居然没有去过一次现场实地察看就签字拍板.之后,又一鼓作气投入4000多万元购买了另外几个水电项目的开发权.同时,南望试图进军风电,并进行了少量前期投资.草率的决策很快酿成了苦果,原来预计每年能产生2500万元利润的水电站,一直到2008年资产被法院冻结,才勉强建成2/3,因为没想到地质条件不利于水电站开发.

2006年9月,广赛科技以4980万元的价格将浙江国信典当/拍卖行77.78%的国有股股权收入囊中.此时,张健的多元化扩张已经乱了方寸.资金链岌岌可危的南望,向典肖行寻求融资才是其竞购浙江国信股权的真实意图.

2007年2月,南望集团归还了到期的部分银行贷款,总额在2.5亿元左右.但是没能跟以往一样转贷成功,为弥补资金缺口,张健开始向民间高息融资.他前后共借了3.5亿元本金的高利贷,仅约期内利息就高达2.4亿元.

机遇导向是民营企业的主要发展路径之一,南望的扩张战略明显地表现为机遇导向特征.过早地迈出了产业多元化步伐,产业之间关联度不高,在团队、项目、资金等要素准备不足、进入策略不清晰的情况下,大规模介入房地产、水电站等周期性很强的行业,缺少系统的思考和周密的部署,成为引发资金链危机的导火索.

不愿失去在当时看来难得的商机,在决策上称为后悔值决策法或遗憾法,又叫“萨凡奇准确性决策原则”,这是张健进行投资决策的特点.即决策者不知道各种自然状态中任意一种发生的概率,决策目标是确保避免较大的机会损失.

通俗地说,决策者无法准确评估某项目的风险(利润),但相信这个项目的价值,宁愿冒风险上这一项目,而不愿失去这个机会,即“最小化最大后悔值法”.这一决策机制在浙商的机会导向型发展阶段普遍存在.

因为试图避免“较大的机会损失”来分散风险,所以摊子越铺越大,投资和经营规模与资金和管理资源的匹配度越来越不对称.张健多元化的本意是分散投资风险,但却最终引发了危机.因为有限的 流、管理水平、人才,特别是决策能力被大量的投资机会和项目所稀释.在不确定条件下,由于决策和判断依据来自于有限的经验和启发,所谓的隔行如隔I上I就说明了决策信息的差异性,因而所做出的投资决策和管理决策往往是不理性的.所以,民营企业经营危机虽然表现为资金链断裂,但其深层次的原因还是盲目决策急于求成所导致的无法恢复的“平衡的被破坏”.

虽然多元化的本意是避免“机会损失”,但有限的 资源同样有很高的机会成本.资金不仅要考虑总量平衡,还要注意结构和节奏的平衡.高利贷等“黑市”融资成本很高,足以破坏既定的资金平衡和盈利预期.在银根抽紧的2007年,南望所借高利贷一般月息在3-7分之间,到年底则接近]角.假设按照]角钱滚息,1个亿元本金10个月后连本带利要偿还2亿元,而且民间高利贷是利滚利呈几何数增长.在南望危机之后半年倒下的江龙印染,仅2008年前三个季度支付的民间高利贷利息,就高达2.8亿元.

锚定效应和封闭生态

降低了组织智商

相比南望,绍兴江龙印染的起落轨迹更加令人不可思议.从一双空手到23亿资产,仅仅用了8年时间;而从23亿资产到全盘归零,则几乎一夜之间.在此轮金融危机倒下的诸多浙江民营企业中,江龙的典型性特别突出(表1).

2000年初,陶寿龙和妻子严琪怀揣8000元钱,从江苏来到绍兴,从外贸业务员开始起步.2003年陶寿龙开始自立门户,成立了百福进出口贸易公司,此后他又创办浙江江龙纺织印染有限公司,即江龙集团的前身.2006年,江龙印染在新加坡淡马锡与日本软银的协助下,以“中国印染”的股票名称在新加坡正式上市.

江龙以黑马姿态冲上新加坡主板后,陶寿龙立刻开始强势扩张.先是以承债方式收购南方集团下属的南方科技股份有限公司.当时,南方科技债务总额高达约4.7亿元,此次收购后,陶寿龙的生产规模扩大了2倍.收购南方后陶寿龙又决定上马利润丰厚的3.6米特宽幅生产线,几个月后,陶寿龙斥资2亿元,从国外一次性引进了11条特宽幅生产线.当时,在整个中国总共也只有31条特宽幅生产线.在资产和产能大幅扩张之后,陶寿龙决定拷贝江龙印染境外上市的成功经验.2007年11月,陶寿龙与上市机构签署《合作协议》,对方承诺帮助南方科技在2008年10月30日之前登陆纳斯达克.南方科技为此必须确保2008年利润不少于2亿元,且2008年第一、二季度的利润增长要在30%以上,以达到上市要求.但对南方科技而言,这几乎是不可能完成的任务.此前陶寿龙测算,即使南方科技的11条特宽幅生产线全部上马满负荷生产,一年的利润也仅为1亿元.事实上,从2007年10月底陆续投产的特宽幅生产线,只有5条生产线在运转.

此时的陶寿龙已经无路可走,他一方面想尽一切办法“做大”南方科技的利润,同时以信用证套现等高危方式套取资金.与此同时,陶大举向民间高利贷融资,短时期内仅民间借贷就超过8亿元,银行贷款加上其他债务,负债总额超过23亿元.最后终因庞大债务压力轰然倒地,陶寿龙第二次境外上市之旅戛然而止.

在民营企业中,这种凭感觉直觉决策的现象广泛存在.因为企业主特别是第一代创业者的出身、经历、知识结构和行为模式,决定了他们决策过程的粗放型特征.

钱德勒在考察了美国现代工商企业形成的历史后,论述了企业经由“雇主的企业(owners enterprise) -企业家的企业 (enterpreneurial or family enterprise)——经理的企业(managerial enterprise)”的成长历程.在浙商群体中,这三类企业同时存在着,现阶段上规模民营企业多数属于第二类,即钱德勒所称的企业家的企业或家族式的企业.

在企业家的企业或小型的封闭公司中,股东往往是创业企业家的家族成员、朋友或关系较深的商业伙伴,因而可以对企业的经营管理进行密切的监控,以保证企业能对股东的利益负责.因此,在企业家的企业中,创业者、出资人基本上保持了对企业的控制和管理.

在对企业的控制和管理中,惯性思维又叫“锚定效应( anchoring effect)’’是影响决策质量的主要因素.“锚定效应”又叫“沉锚效应”,是指以一个位置为锚,其变动范围受这个锚的限制.所以,这个锚的位置其实已经大约决定了最后的结果.在决策实践中,当事人过于依赖旧信息,对新信息反应不足,以致确定一个特定的初始值进行估计和调整,并将其作为决策的依据.这种调整通常是不充分的,不同的初始点会产生不同的估计,不同的决策者依据各自的“初始点”作出不同的“锚定”.

锚定效应及其调整可以被这样表述:人们被最初的信息引导而形成最初的信念,这些人不知道怎样将新信息融合在自己的思想里,所以即使面对新信息他们仍坚持最初的想法,无法及时调整修改原先的信念.

既有的经验和直觉判断是浙商传统决策的依据,惯性思维和经验依赖根深蒂固,“锚”的位置很难搬动和解除.而且企业主往往过分自信,导致决策质量不高,掉入决策陷阱.因为缺乏纠错机制,往往在发生决策错误之后,企业系统性风险降临而致整体困境.

陶寿龙的故事就是典型,他试图“复制”江龙在新加坡上市的成功经验,但是决策人依赖原来的路径方向,而忽视市场变化和资金等资源的匹配和协同,导致在资金供给不足后难以建立新的平衡.

现在民营企业的决策大多属于“老板一个人的拍板”,一方面是资本的意志,现阶段民营企业实际控制人股份集中的情况很突出(表2);另一方面是文化原因,例如不能建立开放的心智模式,拒绝信息共享,有偏见地收集信息,追求社会认同感,甚至害怕失去控制权等等.主要的表现形式包括:家族化弊端没有伴随企业发育而同步过滤和剔除,职业经理人缺乏分解决策风险的动力和机制(责权利对等),企业内外都缺乏对实际控制人的制约和及时校正错误的机会,这些障碍的存在不利于集体智慧发挥作用,决策质量建立在老板的经验认识甚至主观偏好上,加大了决策风险.

上述两种情况的实质是企业呈现类似内卷化的封闭型生态,资本、管理和文化处于损益平衡的边界下方,企业家职业能力衰减或与新的经营环境不对称,而且往往伴生家族化、管理混乱等共性问题.

2009年9月,温州霸力鞋业集团突然停产歇业,“霸力”创始人、董事长王跃进是鞋革行业第一个提出家族企业向股份制介、1k转变的民营企业老板.然而,王跃进并没有成功改造企业,他聘请了不少职业经理人,但掌握企业决策的还是家庭成员.这几年,该集团基本上都是王跃进的妻子在经营,这是“霸力”猝死的原因之一.台州一家知名缝制设备企业在金融危机中陷入困境,其中一个原因是管理的封闭,有效引进外部经营管理人才不足,老板的弟弟负责生产,妻子主管采购,质检、工程技术等主要环节,也掌控在亲戚手中.自然人个性变量加剧“或有风险”

始创于2003年3月的华联三鑫是国内最大的PTA生产商,是浙江省首个PTA项目,也是当时绍兴县投资最大的工业项目,同时也是绍兴县首家销售收入超过百亿元的企业.不过,华联三鑫进军PTA的时机很快被证明不合时宜.全球PTA产能从2006年就开始过剩,加之国内销售环境不畅,PTA生产原料PX的价格涨幅大大高于PTA,产品利润空间被大幅压缩.华联三鑫投产至今,除在2005年投产当年曾短暂地创造辉煌,之后一直深陷窘境.

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即便如此,公司仍在2006年和2007年四处举债,大规模扩张.2007年1月,华联三鑫年生产能力达到180万吨,当年实现销售收入79.64亿元,净亏损9.60亿元.此后,企业流动资金一再告急.与此同时,公司还涉足期货市场试图分散风险,后来偏离套期保值的轨道,企图投机获利.2008年9月,华联三鑫终因逆市炒期货暴仓,最终引发资金链断裂,骤然停产歇业.当时,华联三鑫账面总资产118.96亿元,总负债113.4亿元.

盲目扩张是企业陷入困境的重要原因,也是饱受诟病的诱发企业危机的通病.而企业外延性扩张偏好背后的决策冲动,既包括经营性诉求,因为大企业具有外部资源聚集优势,包括政府社会资源和银行融资等;也包括社会和人文性动机,因为“做大”是很多企业家的目标理想,“较大的规模和靠前的排名”是现阶段民营企业主提高社会地位的首选途径(表3).

民营企业主的个性偏好和约束缺失是企业经营危机的自然人风险来源.比如:信任的不足或只限于特定对象的信任导致不能有效授权;目标诉求的多元化导致经营偏离企业的本质(过于追求虚名和社会认可就是典型);以及好大喜功急于求成或热衷于编织关系不务正业等.

马斯洛需求层次原理也证明这一现实可能性:完成原始积累的企业主都有第四层次尊重需求和第五层次自我实现的需要,尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉,也包括他人对自己的认可与尊重.他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会.而中国文化的“耻感”特征强化了对名声的关注,在实践中这些诉求往往浓缩为成功者的“面子”,特别是已经有一定规模为大家认可的企业主,“面子害死人”的悲剧由此而来,成为不理性决策的根源.重虚名、重形式是导致决策者“不能专心”,进而可能导致企业目标诉求发生偏离的原因.

2009年9月突然停产的温州霸力鞋业集团是省下商局和温州市政府批准组建的全省皮鞋行业首家企业集团公司,“霸力”的创始人王跃进1984年开始创业,1994年组建浙江霸力集团,事业迅速达到顶峰.上个世纪90年代,他的销售收入最高达到2个亿,不过随后企业逐渐走下坡路.3年前,主业日益力不从心的王跃进,和当时很多的温州老板一样,转而把目光瞄向了矿业.2005年,他在广西贺州投资了矿产.总投资约7000万元.他接手的是一个已有百年历史的老矿区,那家企业曾经有超过1万名职工,甚至有自己的学校和医院.但王跃进进入的是一个完全陌生的商业环境,因为他性格中的短板制约,整合没有成功.

王跃进曾是第一个在产品中放人“信誉卡”的温州老板,是一个事业心很强的人,敢闯敢拼,且有想法、有干劲.但是熟悉他的人都知道,他的性格太主观了,完全要他自己说了算.他的一些想法在很多人看来都不切实际,但他听不进,太不相信别人了.这一性格特点作为企业决策者来说是致命的.在广西矿山遇到麻烦时,只知道一茬一茬地换副总.

“破坏性”是企业家的基本特征和功能之一.鲍莫尔(W.Baumol)指出,企业家才能的配置方向,取决于一个社会通行的游戏规则(即占据主导地位的制度),以及由该规则所决定的报酬结构,某些配置会对社会产生破坏作用.同时,企业家才能与环境变量之间存在动态的匹配搜寻关系,在某一阶段与环境正相关的特定企业家才能,在另一种情境下很有可能成为破坏性因素.这一点在此次全球性金融危机中已经得到了突出显示,因此,保持企业家能力供给的稳定性并与竞争环境持续匹配,是保持和提升企业竞争力的内在根源.

(作者为浙江工商大学浙商研究院副院长)

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