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小企业事业部论文 融资事业部制:小企业信贷制度

导读:本文关于小企业事业部论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。

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不论存发达国家还是在发展中国家,小企业在促进吸纳就业、技术创新、扩大出口等方面,都发挥着不可替代的作用.在中国,小企业的迅速发展使其融资需求逐步旺盛,正稳步上升为银行金融机构稳定的客户群.而且随着金融市场的迅速发展,大客户的直接融资渠道不断扩大、议价能力不断加强,对银行贡献度下降速度不断加快,使得商业银行通过依托大客户维持高速增长的局面难以再现,相反的是,小企业市场资源丰富、发展潜力巨大,对银行的贡献度随着银行风险控制能力盼提高正在逐步上升.可以说,发展中小企业金融业务已经不仅仅是响应国家政策的号召,而是适应金融市场变化.寻求自身发展的内在需求.

但是,长期来由于小企业自身经营存在的诸多问题,以及小企业融资需求上“短、小、频、急,”的特点,使得融资难问题一直是小企业发展的一大障碍.众所周知,小企业金融在业务流程、产品服务以及风险管理等各方面均具有明显不同于大中型企业金融的规律与特征.要有效推进小企业金融信贷业务发展,就必须在原有体制框架外积极进行信贷服务创新,建立专门的小企业融资事业部.

进行事业部制改革,要从制度安排和机制设计上为小企业金融服务营造宽松的环境,并从风险定价、成本利润核算,信贷审批、激励约束、违约信息通报、风险管理等方面进行创新,设计相对独立的运营机制,建立准子银行、准法人机构性质的小企业金融服务专营机构,发挥商业银行专业化经营优势,将资源集中在小企业市场.

—组织形式由块形向条形转变.即调整总、分行制模式,由目前的分行模式(块形)转变为以客户分类的事业部制模式(条形).转变后,分行、支行仍然存在,但其本身不再是利润中心,只是一个拥有金融许可的单位,负责对外部监管等协调工作.真正的利润中心是各个事业部,小企业金融事业部以独立的准法人形式出现.

——核算方式由分散向独立转变.在进行事业部改革后,小企业金融事业部可将原本分散在各职能部门的小企业融资产品和服务的决策权集中到事业部,由事业部实行集约经营、独立核算.从小企业金融事业部单独的角度来看,就是它的核算可以直接至总行事业部,减少中间的信息损耗.

——总部对事业部实施派驻制管理.经过事业部制改革的银行一般需要在总部设立若干支持保障部门,如审计、财务、资产负债管理、A力资源、风险管理等部门,协助最高管理层对业务经营部门(即事业部)进行监督和服务.而监督的具体方式可采用支持保障部门对事业部实施派驻,并根据各事业部的其体情况派驻相应的部门.

——对小企业事业部实行特殊的绩效管理.对事业部按利润中心考核,员工收入除确定基本工资外,其余收入完全根据任务完成情况进行分配.对支持保障部门则按成本中心进行管理,定岗定酬,实行固定T资制.

通过以上四方面银行体系的重新构建,基本可以实现组织架构与以客户为中心相结合,并压缩组织和核算的层级来减少非利息支出,以增加银行利润.同时,建立小企业金融事业部后,可以将小企业客户的各项金融服务统一调度到事业部下受理,由客户经理负责,客户经理专门从事与客户的沟通、客户调查、市场开拓以及产品的内部协调工作,保证小企业融资活动的顺利进行.

当然,在体系构建实现后必须进行相应的业务流程再造,以使主置管理与流程相统一.一是以客户为中心,实现经营流程的重整.推行客户经理制就是把经营模式由职能导向型改变为流程导向型,打破原先的部门控制,实现全行各部门以客户经理为中心的形式._二是以效率为目标,实现管理流程的再造.管理流程再造,要求围绕经营流程的效率、成本、jxL脸来进行创新.如内控流程关键不在于如何强化事后检查与处罚,而在于通过改变设计、改进方式,采用新技术对流程进行再造,减少中间处理环节和人工+预环节,去除多余或重复的环节,这样既可以降低管理成本,义可以使遗忘或差错不能发生,三是以客户需求为中心,实现业务品种的创新、再造.要以金融创新为导向,创建多样化的业务流程,提供多元化的金融服务.为此,商业银行必须摒弃过去“以自我管理为中心”的封闭式静态管理方式,将管理重心调整到“以方便客户为重心”,树立“一线为客户服务,二线为一线服务”的经营理念,为小企业客户提供高质量,高效率、全方位的金融一体化服务.

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(作者单经:杭州职业技术学院管理工程系)

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